El 2022 ha sido el año de la Gran Huída de las empresas. De hecho, a mediados de noviembre de este año, más de 73,000 empleados del sector tecnológico en Estados Unidos fueron despedidos, de Amazon, Meta y Twitter, recortando su plantilla en los últimos días y semanas.
Las cifras son aún mayores para los que deciden cambiar de puesto voluntariamente, con casi 48 millones de personas dejando sus trabajos este ya pasado año. No se trata tanto de «dimisiones silenciosas», sino más bien de «dimisiones ensordecedoramente ruidosas».
Rotación de personal en RRHH
Irónicamente, los profesionales de RRHH también están siendo despedidos en cifras récord. Una estadística preocupante de LinkedIn nos muestra que RRHH tiene la tasa de rotación más alta de todas las funciones corporativas, con un 15% de abandonos de junio de 2021 a junio de 2022. Con una tasa de rotación media del 11% en otros departamentos, implica que, proporcionalmente, la tasa de rotación media de RRHH es del 35%.
¿Por qué es tan alta esta cifra? Los profesionales de RRHH ven desde dentro cómo trata la organización a sus empleados y, por tanto, pueden identificar con mayor facilidad a los profesionales más problemáticos de la empresa y, así deciden alejarse más rápidamente.
Además, el agotamiento en RRHH es sinónimo de trabajo en muchos casos, con el estrés de cambiar al trabajo remoto, lidiar con comentarios negativos de los empleados y despedirlos cuando toca. AllVoices revela que el 53% de los profesionales de RRHH están agotados, y el 48% está buscando un nuevo trabajo.
Offboarding también para RRHH
Tanto si se abandona el barco como si se es empujado a él, la salida de un empleado es otro acontecimiento del ciclo de vida profesional del que se ocupa RRHH. Mi amiga, a la que llamaremos A., es Directora de Personas y Cultura en una mediana empresa internacional. Solo este año ha tenido que dar de baja a la friolera de 109 empleados, una combinación de despidos y dimisiones. Por supuesto, cada salida de una empresa recae en la cabeza y conciencia de su responsable de RRHH para dar la noticia o gestionar su salida.
«Obviamente, es muy duro dar a alguien la noticia de que va a perder su trabajo, pero tampoco es más fácil que alguien dimita, sobre todo si está muy valorado por la empresa, o muy descontento», me ha confesado.
Parte terapeutas, parte ejecutivos
A. me explicó esto así: “El offboading es tan importante como el onboarding y, para RRHH, requiere de humildad, tacto, empatía y de capacidad de escucha — que debe adaptarse cuidadosamente a cada caso y empleado. Es útil recibir algo de formación antes de hacer el offboarding a los empleados que se van. Nadie te da un manual sobre cómo procesar los sentimientos de culpa o de preguntarte si podrías haber hecho algo para evitar que se fueran.”
También comparte algunos consejos para los responsables de RRHH que quieran llevar a cabo el (a veces accidentado) proceso de offboarding con elegancia — pasando por lo bueno, lo malo y lo feo:
Lo bueno: cuando eligen otra oportunidad laboral
Según A., estos son los despidos o dimisiones «buenas», con entrevistas de salida que adoptan un formato alegre y retrospectivo y que miran con positividad el paso hacia su nueva aventura. “Tal vez hayan recibido una oferta mejor en otro lugar, hayan decidido que es el momento adecuado para afrontar un nuevo reto o hayan decidido cambiar de profesión por completo. En estos casos, siempre es bueno centrarse en los aspectos positivos de su paso por la empresa y tratar de ponerles en contacto con las redes de antiguos empleados para que se mantengan en contacto.”
Al fin y al cabo, los empleados boomerang existen, y es muy posible que quieran volver en el futuro.
Lo malo: cuando son despedidos
Como era de esperar, A. clasifica el despido de empleados como ‘lo malo’ del offboarding. La compasión es clave.
“Por supuesto, a veces hay razones de rendimiento y otras tantas también cuantificables, que son más claras de exponer, pero los despidos masivos son los peores. A mí me pasó a principios de año: acabábamos de contratar a 50 miembros más al equipo y tuve que despedir a 25 de ellos solo 6 meses después.”
En estos casos, A. recomienda dejar muy claro que las motivaciones no son personales, sino que se deben al aumento de los costes laborales, a que se han superado las previsiones de plantilla o a la ralentización del negocio.
También le gusta ofrecer ayuda compartiendo sus CVs con su red y anima a los equipos directivos a hacerles cartas de recomendación o a referenciarles para otras oportunidades, así como mantenerlos conectados con la red de antiguos empleados para futuras ocasiones.
Lo feo: cuando se van descontentos
La tercera categoría es para «lo feo». Tal vez tengan quejas con la empresa, con su jefe o hayan sido descartados para un ascenso.
“Durante los años que he trabajado en este sector, me he dado cuenta de que la entrevista de salida es el ajuste de cuentas final para muchos empleados que han decidido irse de la empresa. No es el momento de rebatir, desafiar o corregir. Hay que dejar que se desahoguen, porque puede ser su primera y única oportunidad de decir por fin lo que piensan sin miedo a las represalias.”
Aquí es donde entra en juego el rol de diplomático-terapeuta, ya que es importante validar escuchando en lugar de rebatir y cuestionar, sobre todo porque una falta de escucha en esta fase podría significar que estas opiniones negativas lleguen a las plataformas públicas de valoración de puestos de trabajo, como Glassdoor.
En palabras de A., “Intento escuchar y hacer que la gente se sienta escuchada. Ahora no es el momento de defender la línea del partido ni de poner excusas. Este barco ya ha zarpado.”
