Nuestro encuentro anual Speexx Exchange ya casi está aquí y este año es particularmente especial para nosotros por diferentes razones. La primera, este año celebramos el décimo aniversario del evento. Y segundo, por primera vez, lo celebraremos en un formato 100% online. Tradicionalmente, este encuentro tenía lugar en Berlín, pero debido a los acontecimientos de este año, estamos encantados de abrir este evento a asistentes (online) de todo el mundo.
Para aquellos que no hayan oído hablar antes del Speexx Exchange, se trata de un evento líder de la industria de los Recursos Humanos, que reúne a los líderes de los departamentos de L&D de todo el mundo en una jornada muy productiva para compartir experiencias, aprender y analizar la situación del sector. Este año, escucharemos a diferentes líderes de la industria hablar sobre cómo han impulsado con éxito la transformación digital en los departamentos de RRHH y L&D de sus compañías.
Para ello, queremos compartir un avance del evento con esta entrevista. Hablamos con Monserrat Ventosa, Vicepresidenta de Talento, Bienestar y Propósito de la Universidad Tecmilenio, para conocer su opinión sobre cómo las organizaciones pueden acelerar estos cambios tan necesarios, utilizando la tecnología y promoviendo la colaboración entre equipos.
RM: ¿Realmente crees que existe una nueva normalidad en el área de Recursos Humanos y L&D?
MV: Yo opino que sí. Sin duda es una nueva realidad más que una nueva normalidad. Lo normal implica que haya una cierta estabilidad, y creo que la era en la que entramos, si se caracteriza por algo, es que no va a haber esa estabilidad. Vamos a seguir (vi)viendo bastantes cambios fuertes y profundos. Entonces sí que creo que hay un cambio de dirección del área de recursos humanos y de L&D, enfocado sobre todo en el propósito del aprendizaje. Realmente la gente tiene que ver que se tiene que aprender, ya no para seguir haciendo lo que hacían otros, sino para aprender juntos qué hacer ante estos nuevos problemas a los que nos enfrentamos y cómo eso implica que vamos a tener que dar otro giro en el qué enseñamos.
El contenido ya no es el rey, sino que realmente el rey o la reina del contenido ahora son los cómos: cómo solucionar e implementar herramientas de solución de problemas, de cómo hacerlo juntos… Realmente ahora nos movemos hacia un co–aprendizaje, a aprender juntos, porque vivimos en un mundo mucho más complejo y realmente los problemas que tenemos ahora son sistémicos, no lineales, y eso requiere mucho más ese trabajo en equipo que haga pensar soluciones en círculos, en grupos de aprendizaje. Tenemos aún que darle una vuelta, pero sin duda compartir y co-aprender es algo que debe estar ahí.
RM: ¿Realmente crees que existe una nueva normalidad en el área de Recursos Humanos y L&D?
MV: Yo opino que sí. Sin duda es una nueva realidad más que una nueva normalidad. Lo normal implica que haya una cierta estabilidad, y creo que la era en la que entramos, si se caracteriza por algo, es que no va a haber esa estabilidad. Vamos a seguir (vi)viendo bastantes cambios fuertes y profundos. Entonces sí que creo que hay un cambio de dirección del área de recursos humanos y de L&D, enfocado sobre todo en el propósito del aprendizaje. Realmente la gente tiene que ver que se tiene que aprender, ya no para seguir haciendo lo que hacían otros, sino para aprender juntos qué hacer ante estos nuevos problemas a los que nos enfrentamos y cómo eso implica que vamos a tener que dar otro giro en el qué enseñamos.
El contenido ya no es el rey, sino que realmente el rey o la reina del contenido ahora son los cómos: cómo solucionar e implementar herramientas de solución de problemas, de cómo hacerlo juntos… Realmente ahora nos movemos hacia un co–aprendizaje, a aprender juntos, porque vivimos en un mundo mucho más complejo y realmente los problemas que tenemos ahora son sistémicos, no lineales, y eso requiere mucho más ese trabajo en equipo que haga pensar soluciones en círculos, en grupos de aprendizaje. Tenemos aún que darle una vuelta, pero sin duda compartir y co-aprender es algo que debe estar ahí.
RM: Y co-crear también al final.
MV: Efectivamente. Es un muy buen punto ese, porque en realidad el co-aprendizaje es una co-creación de soluciones.
RM: ¿Qué podemos esperar en 2021 en el área de L&D? ¿Ese co-aprendizaje será tangible dentro de los planes de formación de las organizaciones del próximo año?
MV: Pues fíjate que yo opino que sí, pero no sé cuán fácil va a ser. Si tenemos en cuenta que la velocidad de aprendizaje debe ser, para que nos podamos adaptar y crecer, superior a la velocidad de cambio, pues fíjate a qué velocidad hemos cambiado. Entonces eso implica que la velocidad de aprendizaje tenemos que subirla exponencialmente y pisar el acelerador. Esto realmente nos va a obligar a que haya que crear. Y nosotros lo hemos hecho realidad, aquí en Tecmilenio, somos una institución educativa que tiene muchísimas regulaciones, que tiene unas maneras de trabajar muy suyas como todas… Entonces si nosotros lo hemos conseguido, cualquiera puede conseguir esa co-creación y ese co-aprendizaje.
Otra de las prioridades es que tenemos que incluir el data Science, el Machine learning y todo lo que sea tecnología, para que nos permita centrarnos y acelerar los procesos hacia las soluciones que necesitamos.
Y por último, la prioridad, que es el tópico típico de la cultura, pero debemos crear culturas de aprendizaje y debemos de acelerar las culturas, porque además la digitalización no es un tema de tecnología solamente, sino de cultura. Y la cultura se come a la estrategia con patatas, entonces, aunque tengamos estrategias COVID de cómo adaptarnos en estos momentos, tenemos que crear culturas que aprendan lo que sea como un ente, que genera esa inercia y que todo el mundo la siga.
RM: Respecto a lo que comentas del giro, quizá mi principal, no miedo, pero la situación que creo que puedan vivir algunas organizaciones es que cuando alternas un giro, que es obvio que todos tenemos que girar con una excesiva velocidad, tiene que ver algo que sostenga, es decir, que haga que no vuelques. Al final existe el mundo de la física es el que es… Puedes ir muy deprisa, pero a cierta velocidad necesitas tanto espacio para girar, y ahí yo creo que la tecnología ayuda a que podamos ser veloces y giremos donde queramos o donde necesitemos.
MV: Me encanta ese símil. Realmente los pilotos necesitan la tecnología para que tener éxito. Entonces me gusta mucho ese componente de que la tecnología casi puede ser, ya no un aliado que estaba diciendo yo, sino realmente un elemento de seguridad. Exacto, buenísimo.
RM: Cuéntanos algún desafío o desafíos a los que Universidad Tecmilenio se ha enfrentado debido a esta situación que todos conocemos. ¿Ha hecho cambiar o ha cambiado algo dentro de la organización?
MV: Ha venido a acelerar una tendencia. Es verdad que Tecmileno es una universidad nativa digital, porque nació en 2002, pero realmente esta situación ha llevado al siguiente nivel esta digitalización. Y en 48 horas tuvimos que llevar 60.000 estudiantes al 100% virtual. A pesar de que nosotros teníamos ya un gran número online, y teníamos esas capacidades y habilitadores, fue muy rápido y en 48 horas gracias al súper trabajo en equipo que se hizo, de los 2.000 colaboradores y cerca de más de 7.000 profesores, se consiguió.
Lo primero fue asegurar las bases. Tecmilenio es una universidad inclusiva, dirigida a la movilidad social, con una educación muy accesible y muy flexible que permite a todo el mundo poder mejorar las oportunidades de su vida, y eso implicó que realmente tuviéramos que preocuparnos de que tuvieran los básicos: de que pudieran tener internet, de que pudieran tener sus equipos, sus ordenadores... Una vez que hicimos eso de manera muy rápida, prestamos materiales de las oficinas a alumnos, colaboradores, a profesores, a quien le hizo falta sillas, materiales de oficina, etc. para asegurar esos básicos. Y una vez todo eso estuvo estable, en las primeras semanas entablamos una conversación con cada uno y les preguntamos cómo estaban, qué necesitaban…
Yo sé que hay empresas que pasan encuestas, sobre todo en España, sólo cuando las cosas van bien. Pero eso es algo muy equivocado: uno tiene que ir al médico cuando no se siente bien. Aquí no tuvimos duda y lo pasamos a todo el Tec, no solo al Tecmilenio y aprendimos muchísimas cosas. Esto nos permitió crear todo un programa de “Mi experiencia desde casa“, que permitía desde clases para los niños, para las mascotas, cómo cuidarse, cómo cocinar, cómo cuidar tu mente… Un montón de actividades en una misma plataforma.
Pero sobre todo lo que descubrimos es que los líderes tenían el poder, en la distancia incluso, de marcar que esa experiencia desde casa fuera positiva o no tanto. Y que a su vez esos líderes se encontraban desbordados y realmente estresados por cómo tenían que liderar a sus equipos de una forma que nunca lo habían hecho antes. En menos de un mes, con un grupo de líderes, trabajamos el liderazgo a distancia donde compartían experiencias y también formación.
En paralelo creamos equipos transversales, comités de crisis en distintas áreas, que no entendían de jerarquías, donde la gente que estaba empoderada para tomar decisiones y tenían el conocimiento para ello, las tomaban autónomamente. De repente nos encontramos con un montón de grupos funcionando y sacando la universidad adelante hasta llegar al día de hoy, con, a pesar de toda esta crisis, casi el mismo número de alumnos.
RM: ¿Qué consejo le darías a una organización o líderes de organizaciones que ahora mismo estén estancados o abrumados por tener que pasar de una presencialidad en la formación a una extrema digitalización o a una formación muy digital?
MV: Yo creo que es la oportunidad de dar los cambios que no hemos hecho nunca y realmente aprovechar este momento para despojarnos de todo aquello que nos frena o que no nos hace avanzar. Entonces yo creo que es momento de reconectar con la esencia de quienes somos como organización, como equipo, como personas y por eso tenemos que tener una mentalidad startup.
Usamos este anglicismo a propósito porque ¿cuál es el opuesto de startup? “Stopdown”. Entonces ahora mismo no puedes ni “stop“, ni quedarte “down”, tienes que “start”, empezar a hacer lo que sea y hacia arriba, “up“. Realmente esto implica que tienes que aumentar tu capacidad para tomar riesgos, tienes que empoderar a tu gente, eliminar lo que ya no sirve… Tienes que volver a los inicios de una startup: estar cerca del cliente, fallar pero hacerlo pronto para poder cambiar… En definitiva, tener esa mentalidad más ágil de la que se habla ahora. Ese es el principal consejo realmente, lo que nos va a permitir descubrir que salir de nuestra zona de confort no es tan malo.
Mi hijo de 7 años ayer me decía que no quería comer algo y estaba llorando. “¡Ay, no quiero comerlo!”. Después de hablar con él, le vi que estaba comiéndolo y me dijo: “es que me he dado cuenta de que no quería salir de mi zona de confort y de que es bueno salir y hacer cosas que nos dan miedo, porque al final sí que me gusta y además tiene vitaminas”. Entonces esto es lo mismo, este es el momento de ir tirando, aunque las cosas no vayan bien desde el principio. Ahora es la oportunidad de liberarnos y de echar a andar nuevas formas de hacer las cosas.
RM: Quizás no hablando específicamente de zona de confort, pero para dentro del área de Recursos Humanos de las organizaciones, ¿qué debería significar, si no lo ha significado ya, la tecnología y la inteligencia artificial?
MV: Pues aparte de lo que tú decías de que es un elemento de seguridad, tenemos que verlo como un habilitador, como el acelerador, lo que nos va a permitir hacer muchas más cosas, mucho más rápido y tomar muchas mejores decisiones. Yo opino que muchas veces los profesionales de Recursos Humanos y otras profesiones, tenemos miedo a lo que no conocemos, ¿verdad? Entonces preferimos no entenderlo.
Al final la inteligencia artificial no es más que poner todos los datos que tenemos en un lugar y enseñarle a un pequeño bichito, a un algoritmo, cómo interpretar y cómo sacar esa información de una manera que nosotros, los humano,s podamos tomar mejores decisiones. Qué maravilla que, tomando vuestro ejemplo, podamos hacer un curso de inglés y podamos aprovechar que la gente que ha tomado esa capacitación de un mes en pronunciar mejor ciertas palabras, son los que aquí de aquí a 3 meses, sus niveles de estrés han sido menores, sus niveles de bienestar han sido mayores, han obtenido mejores resultados… Entonces eso es lo que nos va a permitir la tecnología, nada más. Los de Recursos Humanos ya tenemos cantidades enormes de información y solo debemos ponerlas ahí y hacer algo con ellas, porque no estamos usando estos recursos en su totalidad. Entonces yo creo que tenemos que utilizarlo como un aliado, como un elemento de seguridad como tú decías, que nos va a asegurar que tomaremos mejores decisiones.
RM: Ya no es solo sentirnos profesionales de las organizaciones, sino que somos personas que tenemos nuestra vida fuera. ¿Cómo una organización a través de la formación va a ayudar a las personas a conseguir ese Wellbeing360 dentro y fuera de las compañías?
MV: Nosotros en Tecmilenio, que somos la primera Universidad positiva del mundo, que acabamos de pasar ese summit del Wellbeing360, tenemos dos vías paralelas: la del aprendizaje formal de las competencias necesarias, pero también de las competencias de bienestar, basados en los modelos de Perma de Seligman y en toda la ciencia del bienestar y de la felicidad. Creamos una avenida paralela para que todos nuestros alumnos, al tiempo que aprenden, aprendan a utilizar esa información mejor, con el fin de que aprendan a aprender.
Roberto, ¿tú te imaginas a alguien que pueda aprender estando mal? Incluso teniendo un pequeño dolor en algo, ¿podrías aprender? Si metes a alguien en una formación no estando en ese estado de bienestar, no va a maximizar su aprendizaje. Debemos de incorporar esos elementos de wellbeing, sin pensar que es como estar en la playa… Los componentes de wellbeing son esa atención plena, ese involucramiento, es mens sana in corpore sano. Son aspectos que te ayudan a aumentar tu eficacia y tu eficiencia como ser humano y a alcanzar un nivel mayor de bienestar y por lo tanto, de florecimiento.
Sobre Montserrat Ventosa
Como VP Talent, Wellbeing and Purpose, a Montserrat le apasiona convertir los lugares de trabajo en motores de cambio con sus colaboradores, apoyando el talento, la cultura y la experiencia de los empleados en la compañía. En su función actual, dirige un equipo que tiene como objetivo construir lugares de trabajo extraordinarios basados en el Ecosistema de Bienestar y Felicidad de la Universidad Tecmilenio (UTM) (parte del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, una de las instituciones más grandes y de mayor reputación en América). En Speexx Exchange hablará sobre herramientas específicas que los responsables de RRHH pueden aplicar a sus organizaciones para garantizar la felicidad en el espacio de trabajo, creando un entorno productivo y saludable, especialmente importante en un momento incierto como el que estamos viviendo.
