Speexx Exchange Podcast – Episode 21 :
Transformation digitale pour l’effectif de première ligne avec Mitja Kulcar

Intro 0:01   
Bienvenue au podcast Speexx Exchange avec votre hôte Donald Taylor. En tant qu’expert renommé du secteur de la formation et président du Learning and Performance Institute, Donald Taylor s’assoit avec des experts du monde entier pour parler de communication d’entreprise, de technologie de formation, de langue, de transformation digitale, et de l’engagement, de la montée en compétence et de la requalification de votre organisation. Ce podcast vous est proposé par Speexx, la première plateforme intelligente de formation linguistique pour le lieu de travail digital. Écoutez-le, et vous apprendrez peut-être une chose ou deux.  

Donald Taylor 0:37   
Bienvenue dans cet épisode du podcast Speexx Exchange avec moi, votre hôte, Donald Taylor. Nous avons avec nous aujourd’hui Mitja Kulcar, qui est responsable de la formation sur le terrain au sein du groupe MOL. Vous n’en avez peut-être pas entendu parler, mais il s’agit d’une vaste opération de vente au détail dans toute l’Europe centrale et orientale. Mitja nous en dira plus dans une minute. Nous sommes ici aujourd’hui pour entendre une belle histoire sur la mise en œuvre d’un soutien digital à l’apprentissage, non pas dans un bureau mais avec les équipes de première ligne. Il s’agit principalement de cols bleus qui travaillent, qui se salissent les mains, dans des stations-service ou des stations d’essence. On ne s’attend pas nécessairement à ce que la mise en œuvre de la formation digitale se fasse de cette manière ou à cet endroit. Donc Mitja, c’est génial de vous avoir avec nous. Bienvenue dans cet épisode. Pouvez-vous nous dire quelque chose sur vous ? Pouvez-vous nous dire d’où vous venez et quel est votre parcours ?  

Mitja Kulcar 1:30   
Oui, merci pour l’invitation. Je suis flatté d’être ici. Depuis le début de ma carrière, mon cœur appartient au commerce de détail, et j’ai trouvé ma passion en aidant les collaborateurs de première ligne à devenir la meilleure version d’eux-mêmes. J’ai progressé dans tous les domaines importants du commerce de détail au cours des 13 dernières années. J’ai d’abord été associée à la vente au détail pendant mes études et j’ai dirigé un magasin, puis je suis devenue directrice régionale des ventes. En cours de route, j’ai atterri dans la formation de première ligne. Aujourd’hui, je dirige l’équipe mondiale de formation de la vente au détail, qui fait partie de la division de la vente au détail, contrairement à la configuration plus conventionnelle où l’apprentissage et la formation font généralement partie des RH. Avec mon équipe, nous nous occupons de 15 000 collaborateurs qui travaillent dans près de 2 000 stations-service, ou, comme nous les appelons, des stations de service de notre organisation. Ils sont dispersés dans neuf pays d’Europe centrale et orientale, et nous sommes basés à Budapest.  

Donald Taylor 2:24   
Vous avez une équipe très dispersée. Vous avez quelque chose comme 6, 7, 8 personnes dans les stations-service. Dans certains endroits, il y en a beaucoup moins. Cela entraîne ses propres défis, sans compter que vous avez des cultures vraiment différentes, n’est-ce pas, dans ces différents territoires où vous vous trouvez ? Ce n’est pas comme s’il s’agissait de l’Angleterre, de l’Écosse et du Pays de Galles. Tous ces pays parlent des langues différentes et ont des cultures profondément différentes, n’est-ce pas ?  

Mitja Kulcar 2:49  
Oui, exactement. Nous sommes dispersés du Monténégro et de la Bosnie à la Slovaquie et à la République tchèque si nous parlons de l’échelle. Peut-être même si nous voyons notre histoire d’un point de vue différent, le groupe MOL est une société intégrée de pétrole et de gaz pour vous donner plus de contexte. Donc, comme mentionné précédemment, je suis de la division de la vente au détail. En 2015, nous avons commencé la transformation de l’entreprise, où nous avons réalisé que nous devions également dépenser notre réseau de stations, principalement par des acquisitions. D’autre part, nous voulions aussi passer de la vente principale de carburant à l’amélioration de l’activité hors carburant. Ce que je veux dire par là, c’est que nous avons commencé à moderniser l’aspect et la convivialité de nos stations. Le plus important était que nous proposions une offre à nos clients. Nous avons donc commencé à vendre des produits frais, des sandwiches, des hot-dogs, du café frais et d’autres services. Cela s’est plutôt bien passé, mais la réalité nous a frappés lorsque nous avons réalisé que nous devions également soutenir les 15 000 collaborateurs de première ligne qui étaient le premier point de contact humain avec notre marque, mais qui sont issus de sept cultures différentes, de sept langues différentes, de neuf pays et de plusieurs entités. La complexité était donc grande. Cela dit, imaginez un collaborateur dans une station-service avant 2015, qui aidait principalement les clients à faire le plein de leur voiture, à approvisionner les rayons en étant le caissier, la plupart du temps. Mais aujourd’hui, en quelques années seulement, ce même collaborateur prépare également des sandwichs frais, respecte de nombreuses normes HACCP, prépare des cappuccinos, etc. Ils sourient même et sont amicaux avec les clients. La situation a donc radicalement changé. Nous apportons une énorme complexité à ce rôle, non seulement du point de vue des nouveaux processus, mais aussi du point de vue du changement de comportement, des nouvelles compétences et de l’exploitation de leurs performances. Je veux dire, je peux dire que nous avons fait cette transformation, et que nous avons réussi le changement. Mais nous l’avons fait aussi avec l’aide des technologies de formation et de la transformation digitale.  

Donald Taylor 5:01   
Vous l’expliquez très bien, car il n’y a aucune raison pour que quelqu’un qui remplit une voiture d’essence ne puisse pas faire des sandwiches. Mais ce n’est pas la raison pour laquelle ils ont rejoint ce type de travail en premier lieu. La petite phrase que vous avez dite sur le sourire aux clients m’a fait rire. Ce n’est pas nécessairement ce que vous associez au garagiste ou à la gardienne lorsqu’ils font le plein d’essence de votre voiture. Parfois, ils font un excellent travail, mais pas toujours. Pourtant, si vous êtes sur la ligne de service direct, c’est essentiel. Il ne s’agit pas seulement de savoir comment faire un cappuccino. Il s’agit de savoir comment faire un cappuccino, le servir avec le sourire, le faire passer d’un régulier à un grand, et faire sortir le client en pensant qu’il a eu une bonne expérience et qu’il veut revenir. C’est un changement significatif par rapport au simple fait de demander s’il veut que le réservoir soit plein. Donc, vous avez dit que la clé de cette mise en œuvre était que vous n’auriez pas pu le faire sans la technologie de formation. Mais la technologie d’apprentissage, bien que nécessaire, n’était pas suffisante en soi, n’est-ce pas ? Qui avez-vous dû rallier à votre cause ? Que deviez-vous faire pour vous assurer qu’elle était bien mise en œuvre ? Croyez-moi, au cours de mes années d’expérience dans ce domaine, j’ai vu de nombreuses mises en œuvre de technologies de formation qui ont échoué. Qu’avez-vous fait pour que tout se passe bien ?  

Mitja Kulcar 6:10  
C’est un excellent résumé. Je pense que nous sommes vraiment passés par ce genre d’étapes. La première chose qu’il était important de souligner, c’est que pour les soutenir dès 2017, lorsque nous avons commencé la transformation, nous devions d’abord mettre en œuvre un programme de formation en face à face, que nous utilisons encore aujourd’hui. Nous avons dispensé ce programme pendant deux ans et nous nous sommes principalement concentrés sur les soft skills, sur les raisons pour lesquelles nous faisons cette transformation et sur les raisons pour lesquelles nous devons nous comporter différemment avec les clients.  

Donald Taylor 6:42   
Pour être clair, vous dispensez des formations en face à face sur 2 000 sites ?  

Mitja Kulcar 6:48   
Oui, nous louons généralement des salles de réunion. Ensuite, nous devons relever d’importants défis logistiques pour déplacer 1 000 personnes vers ces lieux. C’est donc l’un des enseignements que nous avons tirés au cours des deux années et demie qui ont suivi le lancement de cette formation en face à face. Nous nous sommes principalement concentrés sur les soft skills et sur les raisons pour lesquelles nous devons changer, comment servir le client, pourquoi le sourire est nécessaire, etc. Mais au cours de ces deux ans et demi, nous avons aussi beaucoup appris sur le fait que nous n’étions pas agiles. D’un côté, nous livrions quelque chose, par exemple en Hongrie, où nous avons plus de 3 000 collaborateurs travaillant dans les stations, il nous a fallu plus d’un an et demi pour faire une seule tournée. Mais nous sommes dans le commerce de détail, donc les gens changent, la population est plus élevée que dans d’autres secteurs. C’était en quelque sorte inévitable de commencer à penser, ok, mais comment pouvons-nous améliorer cela ? Comment pouvons-nous également assurer la formation sur les produits, les services et les processus mis en œuvre ? En fait, chaque mois, il y avait quelque chose de nouveau. D’autre part, les collaborateurs demandaient davantage de formation dans ces domaines car, honnêtement, il n’existait que des manuels contenant des procédures opérationnelles standard. Mais qui lit 50 ou 100 pages ? Personne. Cela dit, nous avons commencé à nous poser des questions potentiellement difficiles. Par exemple, que devons-nous réaliser pour surmonter ces défis ? Qui sont les parties prenantes ici ? Quels sont les autres problèmes que nous avons identifiés au cours des dernières années ? Lorsque nous avons eu toutes ces réponses, nous avons commencé à développer le concept de l’aide que peut apporter la technologie de formation. En fin de compte, il était évident que nous devions nous engager dans cette voie. Vous m’avez également demandé quel était l’un des principaux défis ? Quel était le plus important ? C’était la gestion des parties prenantes.  

Donald Taylor 8:46   
C’est parce que la technologie ne le fera jamais d’elle-même. Il faut que les gens y adhèrent. Je suppose qu’une organisation qui a traditionnellement vendu de l’essence et entretenu des voitures n’est pas nécessairement dynamique sur le plan technologique. Quelle a été la réaction du reste du groupe lorsque vous avez dit que nous allions passer de la formation en face à face à une solution digitale ? Étaient-ils positifs et enthousiastes ?  

Mitja Kulcar 9:13   
Je dirais qu’au plus haut niveau, cela a été très bien accepté. Mais lorsque j’ai progressé dans l’organisation, j’ai rencontré de nombreux obstacles sur mon chemin. Même pour être franc avec mon équipe au niveau local. Tout le monde ne croyait pas que cette vision pouvait être mise en œuvre et résoudre les défis que nous avions identifiés. Mais pour que nos arguments soient tangibles et que nous puissions également prouver pourquoi il est important d’opérer ce changement, nous avons fait appel à des services et à des recherches. Nous avons donc mené des entretiens approfondis dans nos cinq principaux marchés. Nous avons parlé aux collaborateurs des stations. Nous avons parlé aux directeurs des stations. Nous avons également eu des entretiens de deux heures avec eux, en les observant sur leur lieu de travail pour comprendre leurs difficultés du jour. Comment résolvent-ils les problèmes, disons, lorsqu’ils sont confrontés à des questions des clients auxquelles ils ne peuvent pas réagir ou auxquelles ils ne peuvent pas répondre. Cette recherche a donc été très précieuse. Elle nous a également donné plus de confiance qu’au début, car nous avons aussi réalisé que la majorité d’entre eux utilisent déjà leur téléphone portable pour certaines tâches au niveau de la gare. Par exemple, l’échange d’horaires, un responsable qui les contacte pour des nouveautés liées au travail, des promotions, etc. Aujourd’hui, avec notre transformation, 87 % de nos collaborateurs utilisent leurs propres appareils pour accéder à notre application de formation. Je trouve cela formidable car, d’une part, ils avaient la possibilité d’utiliser l’ordinateur du back-office pour y accéder. Mais d’autre part, c’est bien mieux s’ils l’utilisent sur leur appareil mobile parce qu’ils peuvent faire leur formation ou rechercher des informations à tout moment, où qu’ils soient. Ainsi, lorsqu’ils se rendent au travail ou pendant leur temps libre, ils n’ont qu’à sortir le téléphone de leur poche et ils peuvent lire des choses, apprendre, trouver des aides à l’emploi.  

Donald Taylor 11:19   
Pour être clair, lorsque vous parlez d’outils de travail, il ne s’agit pas de cours de 20 minutes que vous donnez ?    

Mitja Kulcar 11:26   
Oui, vous avez raison. Donc, nous utilisons l’approche microlearning. Ainsi, notre session quotidienne dure de deux à trois à cinq minutes par jour, de manière réaliste. De plus, les données de la plateforme montrent que c’est le temps qu’ils passent de toute façon. Cela s’intègre donc dans leur flux de travail. C’est l’un des enseignements cruciaux que nous avons tirés lorsque nous avons cherché la solution, nous devions trouver quelque chose qui s’adapte à leur flux de travail.  

Donald Taylor 11:54   
Avaient-ils besoin de trouver quelque chose qui s’adapte à leur flux de travail ?  

Mitja Kulcar 11:57   
Oui, notre solution est basée sur le microlearning. Ainsi, l’expérience globale au niveau quotidien est d’environ trois à cinq minutes par jour. Nous contrôlons chaque jour si cela change. De plus, les recherches que nous avons menées, comme je l’ai déjà mentionné, nous ont montré que c’est la façon dont nous devrions aborder notre formation. Car d’une part, ces collaborateurs sont des cols bleus, comme vous l’avez mentionné au début. Ils ne peuvent donc pas s’asseoir devant l’ordinateur, mais ils ont des temps morts où ils peuvent faire quelque chose pendant ce temps. De plus, si vous regardez nos débuts, quand ils avaient la formation dans les salles de réunion et qu’ils étaient en déplacement, il était préférable de venir aux stations plutôt que de les éloigner de leur lieu de travail. De plus, d’un point de vue opérationnel, imaginez que vous deviez déplacer 15 000 personnes sur le plan logistique vers différents sites. C’est un véritable défi, non seulement du point de vue logistique, mais aussi du point de vue optique. Donc, nous parlons aussi de beaucoup d’économies d’exploitation.  

Donald Taylor 13:11   
Vous avez mentionné le mot agile plus tôt. Bien sûr, tout le monde mentionne le terme agile. Tout le monde aime penser qu’il est agile. Mais dans le commerce de détail, c’est important pour pouvoir réagir rapidement. Si vous essayez de faire en sorte que 15 000 personnes se rendent quelque part pour se former, vous pourrez peut-être les contacter une ou deux fois par an. Mais vos gammes de produits évoluent plus vite que cela, n’est-ce pas ? Ainsi, un nouveau produit sort et vous voulez que l’ensemble de l’équipe en soit informé dans un délai d’un mois, n’est-ce pas ?  

Mitja Kulcar 13:37   
Exactement. Quand on se concentrait sur le face-à-face, c’était un cauchemar. D’un côté, nous avions, vous savez, une chaîne. Donc, nous avions une équipe de formateurs sur le terrain et la formation des gens où ils avaient un programme qu’ils devaient suivre. Mais d’autre part, une sorte de constant « S’il vous plaît, nous venons du siège social, » oh, « pouvez-vous également inclure ceci dans la formation parce que ça arrive maintenant et ce sera important. » Voilà donc les défis auxquels nous ne savions pas comment faire face. Je suis également heureux que nous n’ayons pas laissé cela se produire et que nous ayons suivi notre voie, que nous avons définie comme la meilleure formation en face à face que nous ayons. Ce qui signifie qu’il faut trouver la solution pour faire preuve d’agilité et ne pas se contenter de faire quelque chose pour le plaisir de le faire. C’est là que la technologie digitale ou de formation entre en jeu, car elle peut nous aider non seulement à former les gens aux nouvelles choses qui arrivent sur leur lieu de travail, mais aussi à communiquer différemment avec eux. Encore une fois, si l’on parle d’une équipe agitée et dispersée sur près de 2 000 sites, la façon dont nous leur parlions auparavant consistait en un mail par station. Si nous avons, en moyenne, huit ou neuf personnes dans une station, il est impossible que tout le monde lise les emails. Cela concernait principalement les directeurs de station, et nous avons environ 1 500 directeurs de station. Mais ensuite, lorsque nous partageons des mises à jour opérationnelles ou les promotions à venir, nous pouvons croiser les doigts pour que 15 000 directeurs de station partagent la même information avec 2 000 ou 15 000 personnes. Donc, oui, d’un point de vue opérationnel, c’est un grand défi, et l’agilité est cruciale ici, comme vous l’avez mentionné auparavant.  

Donald Taylor 15:25   
Revenons sur un point que vous avez mentionné précédemment. Vous avez dit que toutes les parties prenantes, c’est-à-dire les hauts responsables, n’étaient pas nécessairement enthousiastes ou ne voyaient pas l’utilité du digital. Mais vous avez dit que la plupart d’entre eux l’ont fait. Cependant, vous avez rencontré une certaine résistance de la part de votre propre équipe de formation. Pouvez-vous nous en parler ? Comment s’y sont-ils adaptés ? Et qu’avez-vous fait pour les utiliser différemment ?  

Mitja Kulcar 15:45   
Je pense que l’approche clé que nous avons utilisée ici est que nous avons commencé par de petits tests. Nous avons donc d’abord réalisé un pilote. Nous avions un concept clair, et nous avions un plan de mise en œuvre clair du point de vue de la communication également. Ainsi, quelle a été l’approche de la gestion du changement avant, pendant et après la communication ? Nous l’avons fait sur notre plus petit marché, avec environ 350 collaborateurs, pendant trois mois. Nous avons suivi de près ce qui se passait. Quel est leur retour d’information ? Comment utilisent-ils l’application ? Quand utilisent-ils l’application ? Après avoir recueilli tous les commentaires, je peux dire que nous avons eu une participation de plus de 90 % sur la plateforme. Nous avons également constaté que les collaborateurs se connectaient à la plateforme tous les jours lorsqu’ils étaient au travail. C’était quelque chose a. de très nouveau pour eux, b. de moderne, et c. qui les aidait à résoudre les problèmes qu’ils avaient au travail. J’ajouterais une dernière chose car dans notre cas, il ne s’agit pas seulement de la formation, mais aussi de la communication. Je pense que la combinaison des deux est parfaite. Comme je l’ai déjà dit, nous n’avions pas de canal de communication direct avec eux auparavant. Mais maintenant, nous avons une sorte de solution idéale.  

Donald Taylor 17:09   
J’adore cette solution technologique de formation bien pensée et mise en œuvre. Vous avez conçu votre service, vous avez réalisé votre projet pilote, vous avez obtenu l’adhésion de vos partenaires. Vous savez ce que les gens font dans leur travail et comment les aider à faire un meilleur travail à l’avenir. Mais la grande question est toujours : et alors ? Cela a-t-il fait une différence pour l’entreprise ? A-t-il changé ce que vous vouliez changer ? A-t-il permis à MOL de passer d’une simple organisation de pompage d’essence à quelque chose qui fait plus, des sandwiches, du café, etc. Et est-ce que cela a fait une différence au niveau des résultats ? Et avez-vous été en mesure de vérifier cela, Mitja ?  

Mitja Kulcar 17:48   
Je savais que nous en viendrions probablement à cette question. De toute évidence, de nombreuses personnes étaient curieuses de savoir ce qui allait se passer. Au début, encore une fois, si l’on se réfère à cette période où nous avions beaucoup de non-croyants, ils peuvent voir ce nouvel ajout comme quelque chose d’amusant à avoir au travail parce que la plate-forme que nous utilisons applique également des éléments de gamification. Donc, cela ressemblait juste, vous savez, à un jeu au travail, mais, c’est plus que cela. Après six mois de mise en œuvre à l’échelle mondiale, nous avons vu les résultats, car quoi que nous fassions en matière de conception de contenu, nous lions tout aux objectifs commerciaux et aux indicateurs de performance clés. Donc, de ce point de vue, les premiers résultats ont été de vérifier la réalité des connaissances de base sur nos produits et services d’importance stratégique. Il était intéressant de voir à quel point ce niveau était bas. D’un côté, c’était un choc, mais d’un autre côté, du moins pour moi au départ, c’était un moment gagnant car c’est ainsi que j’ai pu prouver l’importance de la raison pour laquelle nous faisons ce que nous faisons.  

Donald Taylor 19:08   
Pouvez-vous nous expliquer un instant en quoi consiste le produit stratégique pour vous ? Cela n’a pas l’air très compliqué. Peut-être pouvez-vous l’expliquer davantage à nos auditeurs ? Par exemple, vous avez de l’essence, que devez-vous savoir sur l’essence ? Évidemment, et très clairement, c’est complexe, mais pouvez-vous expliquer un peu ?   

Mitja Kulcar 19:20   
Il y a beaucoup de choses, surtout si l’on parle de la différence entre le carburant principal et le supercarburant. Alors, comment expliquer au client, lors de ces brèves conversations à la caisse, pourquoi il devrait essayer le supercarburant la prochaine fois et comment cela aidera sa voiture et ses performances ? Voici donc un exemple. La majorité des transactions concernent le carburant, mais comme je l’ai déjà dit, nous nous tournons également vers le secteur des produits non pétroliers.  

Donald Taylor 19:57   
Ouais, exactement comme dire, nous avons un produit stratégique qui est le carburant premium par opposition au carburant ordinaire. Vous disiez que vous aviez établi une base de connaissances et que vous pensiez que cette base était inférieure à ce que vous aviez prévu, n’est-ce pas ?  

Mitja Kulcar 20:11   
Oui, exactement. C’était faible, et comme je l’ai déjà dit, nous avons été surpris. Mais au cours de la période où nous avons commencé à améliorer les connaissances avec l’aide de la plateforme, nous avons constaté que la confiance et les connaissances sur les principales caractéristiques et les avantages du supercarburant et sur la manière dont les collaborateurs peuvent communiquer ces avantages aux clients se sont traduites par une augmentation des ventes de parts de supercarburant. C’est l’un des domaines les plus importants pour notre activité. D’autre part, nous avons également de nombreuses promotions au niveau mensuel et des campagnes de marketing. Nous avons appris par le passé qu’il ne suffisait pas de communiquer une seule fois au début de la campagne avec nos collaborateurs dans les stations, quel était l’objectif de la campagne et ce qu’ils devaient faire, car ce n’est tout simplement pas suffisant. Ce que nous pouvons faire aujourd’hui, c’est communiquer sur une base hebdomadaire ou bihebdomadaire pour mettre en évidence les points d’apprentissage clés, les messages clés, qui sont importants dans la communication avec les clients. Nous pouvons également indiquer les questions que les clients peuvent poser. Ainsi, ils sont à nouveau confiants et bien informés lorsqu’ils doivent réagir.  

Donald Taylor 21:32   
Un autre point que vous avez soulevé à propos de la nécessité de communiquer est que vous ne vous contentez pas de leur dire que le supercarburant contient ces ingrédients, mais vous leur dites aussi, pendant ces 30 secondes à la caisse, comment le communiquer pour avoir un impact. Clairement, ça a marché, je dis bien clairement, pouvez-vous nous dire quelque chose sur les résultats ? Tout ce que vous pouvez exposer, évidemment, est une chose commercialement sensible. Mais vous avez mentionné que les ventes ont augmenté ?  

Mitja Kulcar 21:55   
Oui, je veux dire, il y a eu de nombreuses implications, que nous pouvons retirer de ce que nous avons investi l’année dernière en termes de conception de contenu. Évidemment, le carburant était l’un des principaux domaines que nous avons couverts. Mais d’autre part, nous avons également renforcé notre programme en face à face, en nous concentrant sur les compétences générales et sur la manière de servir les clients de manière morale. C’était également important parce que, dans notre étude, que nous effectuons deux fois par an, nous avons également constaté une augmentation de la façon dont les clients nous perçoivent comme compétents et aimables. Ces statistiques ont donc augmenté sur la majorité des marchés. C’était également lié à l’impact de la formation.  

Donald Taylor 22:43   
Il ne s’agissait pas seulement de connaissances, de ventes immédiates, mais aussi de la perception de MOL en tant que marque. Que ces personnes, qui sont en première ligne, aient transmis à vos clients la compétence, le sens de la gentillesse, c’est génial. Je suis fasciné par le fait qu’il ait été possible de faire cela. Une dernière question et je ne sais pas si vous avez des données à ce sujet, Mitja, mais qu’en est-il des gens eux-mêmes ? Sont-ils restés plus longtemps ? Le programme de formation a-t-il permis de réduire la rotation du personnel ? Ou n’a-t-il pas eu d’effet ?  

Mitja Kulcar 23:12   
C’est une bonne question. Nous allons creuser davantage dans ce domaine cette année, c’est certain. L’année dernière, il n’y avait aucune différence ici. Donc, cette année, tout a changé. Je pense qu’il y avait beaucoup de facteurs qui pouvaient avoir un impact. Donc, nous n’avons rien mesuré de cette façon. Nous prévoyons de développer l’accueil des nouvelles recrues au cours de cette année, ce qui nous permettrait, par exemple, d’établir un lien avec une durée d’occupation plus longue. Mais comme nous l’avons déjà mentionné, l’année dernière, tout tournait autour de la pandémie, donc ce n’était pas dans le champ d’application.  

Donald Taylor 23:50   
Il est difficile de comparer des données lorsque les circonstances sont si exceptionnelles, oui.  

Mitja Kulcar 23:55   
Ce que je peux dire, également du point de vue de ma passion personnelle pour la première ligne, c’est qu’en général, ils sont généralement sous-évalués et mal desservis. Donc, avec cette approche, nous leur montrons plus d’opportunités pour prendre soin d’eux et leur donner quelque chose de nouveau, qui n’est pas disponible dans notre région. Je leur parle également lorsque je vais faire le plein de ma voiture et je leur demande constamment leur avis. Qu’est-ce qu’ils aiment, qu’est-ce qu’ils n’aiment pas et qu’est-ce qu’ils voudraient changer. Je reçois surtout des commentaires positifs. Il n’y a pas beaucoup de choses qu’ils soulignent comme étant des retours négatifs. Ce qu’ils soulignent aussi beaucoup, c’est qu’ils se sentent valorisés. Nous avons également été en mesure de gérer la situation de pandémie avec l’aide de la technologie, car nous avons pu envoyer des messages par le biais de cette plateforme dans ces moments difficiles et nous assurer que les gens restent en bonne santé et en sécurité.  

Donald Taylor 25:00   
Mitja, merci beaucoup ! J’ai pris des notes pendant que vous parliez, même si j’ai entendu l’histoire de vous, je ne sais pas, quatre ou cinq fois. Mais à chaque fois, j’ai appris quelque chose de nouveau. J’aime cette idée qu’en passant trois à cinq minutes par jour, vous pouvez les transformer en tant que membre d’une organisation, vous pouvez augmenter les ventes, vous pouvez les faire se sentir probablement plus heureux de ce qu’ils font. Je pense également que votre dernier point est vraiment important, bien qu’il soit probablement plus efficace si vous vous intéressez à ces personnes. Si vous avez, comme vous l’avez dit, dès le début, une passion pour le commerce de détail, et je dirais probablement une passion pour les personnes impliquées dans ce secteur, je pense que cela peut faire une plus grande différence. Votre engagement personnel a peut-être fait plus de différence dans ce programme que vous ne le dites. Mais c’est formidable d’entendre parler de cette transformation que vous avez opérée. Merci d’en partager les détails. Les dernières questions que nous posons à chaque invité, Mitja, sont au nombre de deux. Tout d’abord, qu’auriez-vous aimé savoir lorsque vous avez commencé dans la formation ?  

Mitja Kulcar 25:54   
En fait, le fait de ne pas savoir beaucoup de choses a été, pour moi, un moteur de motivation, et c’était inspirant de découvrir toutes ces nouvelles perspectives. J’ai dit auparavant que ce que je pense être juste, ce que nous avons fait était une bonne gestion des parties prenantes car nous étions minutieusement préparés. Mais ce que j’aurais aimé savoir, c’est que je devais m’attendre à devoir répéter mes arguments encore et encore et à faire l’effort de les acheter dans toute l’organisation. Je pourrais même dire que je n’étais pas vraiment préparé à recevoir autant de regards amusés lorsque j’ai expliqué la vision de ce que nous aimerions réaliser en nous lançant dans la formation mobile. Même pour moi, j’ai parfois commencé à ne pas croire en cette vision. Je suis heureux que nous ayons continué et que nous soyons là où nous sommes aujourd’hui. Je dirais qu’il y en a un autre ; en fait, il s’agit de comprendre ce qui était ou ce qui est disponible sur le marché d’un point de vue technologique. Et aussi, avoir quelqu’un à qui parler et comprendre quels étaient nos défis en matière de vente au détail. Parce qu’en parlant avec au moins 15 à 20 vendeurs sur le marché, il n’y en avait pas beaucoup qui comprenaient la population des cols bleus, ce qui est différent. Je pense que nous devons également adopter une perspective différente. D’un point de vue technique, ils ne sont pas assis à un bureau et n’ont pas d’ordinateur au travail. L’approche est donc totalement différente de celle des cols blancs. Donc, c’est là que je pense que j’ai aussi beaucoup lutté parce que je n’étais pas sûr de la bonne option. Mais d’un autre côté, je suis heureux que nous ayons fait toutes ces recherches avant. Nous nous assurons vraiment de comprendre qui est notre apprenant, qui est notre collaborateur et ce dont il a vraiment besoin.  

Donald Taylor 27:37   
Je dirais que le fait de ne pas avoir de formation en L&D, mais une formation en commerce de détail, vous a vraiment aidé. Si vous aviez eu une formation, vous auriez pu arriver avec quelques hypothèses, mais cela vous aurait empêché d’être affecté. Je pense que le fait d’aller à la découverte de la situation, de poser des questions à vos parties prenantes et à votre équipe de première ligne vous a probablement aidé à élaborer une excellente solution. Dernière question : qu’est-ce qui vous intrigue en ce moment, professionnellement, dans votre travail ? Alors, qu’est-ce qui vient après ? De quoi êtes-vous curieux ?  

Mitja Kulcar 28:07   
Oui, avant de parler de changement de comportement, je pense que c’est un sujet très intéressant pour moi. Comment mieux soutenir le changement de comportement avec la combinaison de la formation, de la conception et de la communication. Ce que je veux dire ici, c’est qu’il s’agit de concevoir des cours ou de créer des cours où nous allons véritablement réfléchir à la manière de susciter des réactions et des sentiments chez les apprenants. Cette dernière idée m’a été inspirée par la lecture d’un livre. Il m’a fait penser différemment à la formation et à la conception. Il s’agit de « How people learn », de Nick Shackleton Jones. Je pense que c’est un excellent livre. L’autre question est de savoir comment mettre en place un parcours d’intégration efficace pour accélérer le temps dont les nouveaux collaborateurs ont besoin pour devenir efficaces et opérationnels. Comme je l’ai déjà dit, nous disposons d’une très bonne base grâce aux recherches que nous avons menées l’année dernière. Mais cette année, le grand défi sera de mettre tout cela en place et de concevoir le contenu qui sera parfaitement adapté et efficace. Le troisième défi est d’approfondir les données que nous obtenons de la plateforme et de les utiliser en les interprétant de manière pertinente. Nous faisons de notre mieux pour resserrer chaque apprentissage en ligne ou interrupteur de la plateforme en fonction de certains objectifs commerciaux et indicateurs de performance clés. Il y a déjà tellement de choses que nous pouvons tirer de la plateforme. Mais la question est maintenant de savoir comment le faire de manière intelligente, car on peut être très vite dépassé.  

Donald Taylor 29:43   
En tant que personne qui aime traiter des données, je peux vous dire qu’une fois que vous vous êtes lancé dans cette aventure, cela peut devenir une véritable addiction. Vous trouvez des corrélations, vous commencez alors à poser plus de questions, et ça ne finit jamais. Cette conversation a été fascinante. Je vous remercie d’avoir partagé vos observations, vos expériences et vos problèmes. J’ai adoré, et nous en avons déjà parlé. J’ai aimé l’expression de votre visage, que les personnes qui écoutent le podcast ne peuvent pas voir, mais l’expression de votre visage lorsque vous avez parlé de devoir vous répéter encore et encore. Je pense que lorsque nous avons parlé avant, vous avez dit que c’était 150 fois – juste pour essayer de faire passer votre message aux gens. Vous l’avez fait, et vous avez opéré cette transformation. Mitja Kulcar, du groupe MOL, merci beaucoup. Une histoire vraiment inspirante sur la façon dont il est possible d’obtenir des cols bleus en ligne, de les développer et de s’engager avec eux.  

Mitja Kulcar 30:31   
Merci beaucoup de m’avoir invitée !