Notre conférence annuelle Speexx Exchange s’est déroulée, cette année, de manière particulière pour nous pour les raisons suivantes.
Premièrement, c’était le 10e anniversaire de l’événement annuel Speexx Exchange.
Deuxièmement, pour la toute première fois, nous avons organisé l’événement 100 % en ligne. Traditionnellement, la conférence d’une journée entière se tenait à Berlin, mais en raison des événements de cette année, nous avons été ravis de pouvoir l’ouvrir à des participants en ligne.
Pour ceux qui n’y ont jamais participé, il s’agit d’un événement majeur sur les meilleures pratiques dans le secteur des RH, qui réunit les responsables L&D du monde entier pour une journée productive de partage, de formation et, bien sûr, d’échange d’informations. Cette année, nous avons entendu différents leaders de l’industrie nous expliquer comment ils ont réussi à accélérer la transformation digitale dans la nouvelle normalité pour les RH et les L&D.
Nous nous sommes entretenus avec Monserrat Ventosa, VP Talent, Wellbeing and Purpose, pour connaître son point de vue sur la manière dont les organisations peuvent accélérer les changements nécessaires dans leurs départements en utilisant la technologie et en supprimant les cloisonnements.
Pensez-vous qu’il existe une « nouvelle normalité » dans les domaines des RH et de la formation ? Si oui, comment la décririez-vous ?
Eh bien, je n’aime pas utiliser le mot normal comme vous l’avez entendu, mais je pense que c’est une nouvelle réalité, que cette nouvelle réalité est là pour rester et qu’elle va être extrêmement changeante, donc il vaut mieux ne pas l’interpréter comme une normalité qui sera toujours la même. Je pense que nous allons entrer maintenant dans une période de grands changements, principalement dans l’orientation du L&D. Je dirai que c’est avant tout dans « ce que nous apprenons », dans « pourquoi nous apprenons » et « qui nous apprenons ». En ce qui concerne le « pourquoi », nous devons passer d’un apprentissage de solutions à des problèmes que quelqu’un a rencontré auparavant à l’apprentissage réel de solutions en équipe sur des problèmes que nous n’avons jamais eus auparavant. Donc, il n’y a pas encore de solution, personne ne l’a conçue. Ce que nous devons faire, c’est voir comment nous équipons nos apprenants ensemble pour trouver des solutions à ces problèmes. Il ne s’agit pas de donner la solution, comme dans les L&D traditionnels. Il n’y a pas de formule toute faite parce que cette réalité est entièrement nouvelle. Et puis cela a aussi un impact sur ce que nous apprenons. Nous devons changer le contenu de ce que nous apprenons pour le faire passer d’un état de fait : le contenu est roi à une nouvelle conception de la manière dont nous utilisons ce contenu. Ce n’est donc pas le « quoi » que nous enseignons, mais la façon dont nous l’utilisons pour créer ces solutions. Bien sûr, cela implique que celui qui apprend n’est pas seulement une personne en soi.
Nous devons revenir au passé, aux clubs de formation, aux cercles de formation où les gens partagent et apprennent ensemble comment faire face à ces problèmes uniques et énormes. Et nous devons le faire ensemble parce que, vous savez, il est impossible pour une seule personne, quel que soit son rôle ou sa position, de vraiment trouver une solution à ce problème parce qu’il est systémique ; ce n’est pas un simple problème linéaire, c’est un problème systémique, et il nécessite des solutions systémiques. C’est un niveau de complexité élevé.
À quoi pouvons-nous nous attendre en 2021 pour l’industrie du L&D ?
Je vais répondre à cette question, mais cela m’a fait réfléchir à toutes ces conversations. J’adore ça. C’est pourquoi j’aime vous parler, parce que c’est le rythme de formation qui doit toujours être au même rythme ou plus rapide que celui du changement. Vous savez, ce n’est pas moi qui le dit et beaucoup d’universitaires dans la formation ont déjà dit cela auparavant. Quand cela n’arrive pas, comme dans le cas d’une personne qui fait une dépression, dans une organisation, cela se traduit par une incapacité à réagir. Donc, ce que nous devons faire, et la priorité du L&D doit être : accélérer le rythme, la vitesse et la vélocité du changement en accélérant la vitesse, la vélocité de la formation. La formation a toujours été considéré comme un investissement à long terme. Vous allez former ces gens et à long terme. Mais maintenant, mauvaise nouvelle, il n’y a plus le temps, il faut le faire maintenant, nous avons ce problème maintenant, pas dans six mois. Tout ce que nous connaissions du passé n’est presque plus applicable, ni valable.
Je pense donc que la priorité est d’accélérer la vitesse de façon exponentielle et pour cela d’intégrer beaucoup plus rapidement le machine learning, la réalité virtuelle, l’intelligence artificielle. Car je suis très triste de voir que toutes ces nouvelles technologies ne figurent pas toujours dans nos agendas de professionnels parce qu’elles perturbent trop ce que nous avons fait par le passé. En plus de la vitesse et de la vélocité avec les machines qui viennent nous aider, le troisième point que je veux faire valoir est de donner la priorité à la culture. Nous devons créer une culture de la formation parce que nous savons que la culture mange la stratégie au petit déjeuner et nous avons beau le savoir, nous ne le faisons pas. Vous savez, les entreprises ont toujours des cultures qui ne sont pas productives et qui ne sont pas efficaces ou efficientes et parfois elles deviennent même un fardeau plus qu’un accélérateur et ce n’est clairement pas le moment pour cela. Les départements de L&D doivent donc devenir le moteur de la transformation de cette culture en une culture plus positive où les gens peuvent s’épanouir.
Je pense que la résistance au changement est un mécanisme naturel. Hier, mon fils de 7 ans disait qu’il ne voulait pas essayer de manger quelque chose et il pleurait, puis à la fin il a essayé et il est venu me dire : « Maman, j’ai réalisé que je n’aimais pas sortir de ma zone de confort » et j’étais abasourdi, j’aurais aimé pouvoir apprendre ça à 7 ans. Et puis pendant qu’il mangeait, je me posais des questions et j’ai demandé, « comment est-ce », et il m’a répondu, « Maman c’est délicieux », et je lui ai alors demandé ce qu’il avais appris ? Il m’a répondu que le fait de sortir de sa zone de comfort était pour le mieux. Donc, je pense que la résistance au changement est naturelle parce que nous avons peur de ce en quoi nous n’avons pas confiance. Mais maintenant, cette nouvelle réalité nous a donné l’occasion unique d’apprendre que cela pouvait etre pour le mieux. Je veux dire que les gens et les entreprises découvrent maintenant que les gens ne veulent pas forcément retourner au bureau. Certains sont plus heureux, d’autres non, mais vous savez, nous avons réalisé que lorsque les choses sont différentes, les réunions sont plus efficaces, que nous apprenons à communiquer plus directement. Donc, à la fin, nous constatons que ce n’est pas si mal. Donc, je dirai que dans de nombreux cas, la résistance au changement devrait diminuer.
Quels sont les défis auxquels vous avez dû faire face à Tecmilenio en raison de la pandémie ? Quels ont été les impacts des changements apportés à votre organisation ?
Dans notre cas, nous sommes une université. Nous sommes nés en 2002, mais cela ne veut pas dire que notre culture soit plus flexible, elle n’est pas encore là, c’est très difficile actuellement. En 48 heures, nous avons dû faire passer 60 000 étudiants à 100% en virtuel. C’est vrai que nous avions déjà des cours en ligne, nous avions les capacités nécessaires. Cependant, nous n’étions pas entièrement virtuels et nous l’avons fait en 48 heures. Et nous avions 2 000 collaborateurs à Tecmilenio et environ 7 000 enseignants. Nous avons donc du vraiment apporter un soutien aux étudiants et à leurs familles : la tranquillité de savoir que tout cela était sous contrôle pour les collaborateurs et aussi pour les enseignants, car Tecmilenio s’adresse à des étudiants d’un certain niveau. Notre objectif est la mobilité sociale et une éducation très inclusive, ce qui signifie que nous étions très préoccupés par le fait que beaucoup de nos étudiants n’auraient pas les ressources, l’Internet, les ordinateurs portables pour faire leur travail, et c’est l’une des premières choses que nous avons faites. Nous avons fait en sorte que chacun ait ce dont il a besoin. Certaines personnes n’avaient pas d’ordinateur à la maison (même certains employés) et nous les avons laissé prendre ceux du bureau, de même que les chaises pour créer des bureaux. La première chose que nous avons faite a donc été de faire une enquête auprès de tous nos employés, étudiants ou enseignants, et de leur demander comment ils allaient, ce dont ils avaient besoin. Nous avons dû apprendre très vite, et le meilleur moyen est de leur parler. Et c’est ce que nous avons fait !
Il y a deux choses que je veux partager ici. D’une part, ils vont être influencés positivement par la façon dont nous accélérons notre rythme de formation en parlant à tout le monde. La seconde est la création d’équipes transversales, qui nous permet de briser les silos. Vous savez, nous les avons brisés rapidement parce que dans ces équipes, il y avait des personnes de tous les départements et la hiérarchie n’avait pas autant d’importance, mais trouver des solutions ensemble était génial. De ces conversations avec nos collaborateurs, nous avons aussi appris que c’était très difficile pour eux. Parfois, dans les relations avec leurs dirigeants, nous avons découvert que 80% de leur expérience chez eux était déterminée par la qualité du dirigeant. Nous avons donc rapidement (en moins d’un mois) mis sur pied une formation pour les dirigeants. Nous l’avons appelée « Leadership virtuel – Leadership à distance » pour leur donner aussi les outils nécessaires pour gérer les gens dans un contexte qu’ils n’ont jamais connu auparavant. Et nous l’avons créé avec eux, pour eux. Plutôt comme une communauté, comme un club de dirigeants. Et ces choses sont là pour rester. Elles fonctionnent bien jusqu’à présent, donc nous sommes heureux.
Quels conseils pouvez-vous donner à une organisation qui se sent dépassée par l’idée de passer de la formation en face à face au numérique et qui ne sait pas par où commencer avec la transformation digitale ?
Eh bien, je pense qu’ici la réponse sera très rapide. Il s’agit en fait de changer d’état d’esprit et de passer à une mentalité de startup. Je veux dire que beaucoup d’organisations ont beaucoup de processus. Désolé de le dire, mais les bureaucraties ont beaucoup de choses qui ne sont plus utiles, mais nous les gardons parce qu’elles ont toujours été là et à la fin, nous finissons par travailler pour ces processus, et non pour les clients ou leurs besoins. Et c’est maintenant l’occasion de revenir aux racines, à l’essence même de notre entreprise. Qui que nous servions, nous devons penser que nous sommes au service de quelqu’un qui a l’esprit d’une startup, car sinon, qu’est-ce que qu’il y’a à l’opposé d’une startup ? Littéralement en anglais, « stop down », n’est-ce pas ? Donc, vous avez deux options. Soit vous êtes une startup, soit vous êtes une stop down et si vous êtes une stop down, vous ne pouvez pas avancer donc vous êtes mort. Vous êtes arrêté et vous êtes en bas alors que vous devriez être en train de démarrer et très en haut, donc la seule solution est l’état d’esprit startup. N’ayez pas peur, tout le monde est là et apprenez vite à échouer, c’est une mentalité de démarrage. Apprenez ce dont vous n’avez pas besoin et débarrassez-vous de ce dont vous n’avez pas besoin. C’est l’excuse parfaite pour toutes les choses qui ne sont pas utiles. Comme si nous avions brisé les silos en travaillant d’une manière différente et c’est ce que nous pouvons faire. C’est une excellente occasion de faire ce que nous avons toujours voulu, et que nous n’avons pas osé faire.
Quel rôle la formation joue-t-elle dans les organisations pour aider les gens à atteindre l’objectif du « Bien-être à 360º » ?
Wellbeing 360º est un sommet que nous avons tenu virtuellement dont l’objectif pour nous est le bien-être. Sans bien-être, on ne peut pas apprendre. Je veux dire le contraire du bien-être, si nous continuons avec les mots, ce sera du « mal-être ». En anglais, ça n’existe pas, mais en espagnol, oui. En réalité, nous avons toujours deux lignes où nos apprenants vont en parallèle et apprennent le contenu – le quoi et le comment dont je parlais plus haut. Mais en réalité, ils suivent également une autre voie de formation pour accroître leur bien-être, car sinon, ils ne peuvent pas vraiment apprendre. Donc, si nous voulons apprendre rapidement, si nous voulons accélérer la vitesse de formation afin de dépasser la vitesse du changement, et si nous voulons avoir une mentalité de startup, la seule façon de le faire est par le bien-être. Vos équipes ont besoin d’être dans un état de bien-être, vous ne pouvez pas être stressé, vous savez, comme le point homéostatique où les gens peuvent vraiment grandir à partir de là. C’est donc la seule façon de procéder, et la formation et l’apprentissage jouent un rôle très important car ils doivent intégrer cette composante dans leurs pratiques, dans leur façon d’être, dans leur culture. Car un bien-être accru des individus, des équipes, de la culture, équivaut à un bien-être accru de nos objectifs et de nos profits.
Que devraient signifier la technologie et l’IA pour les RH maintenant ?
Je pense que la technologie et l’IA ont toujours eu une relation étrange. C’est une de ces choses dont tout le monde en parle et tout le monde en dit, « oui, nous le faisons », mais quand vous creusez au fond, il n’y a rien. C’est un de ces domaines où il y a beaucoup de start-up, de petites entreprises, mais elles ne s’intègrent pas bien dans les systèmes des entreprises. C’est donc un de ces nouveaux domaines et nous avons toujours eu une relation amour-haine au niveau des RH avec lui. Maintenant, nous les RH, nous devons même changer de nom : nous ne pouvons plus parler de ressources humaines, c’est un deuxième concept de révolution industrielle. Et la première chose que nous devons changer, c’est d’apprendre à vraiment mesurer l’impact de ce que nous faisons. Et intégrer la machine learning, l’intelligence artificielle, les algorithmes, tout ce que nous pouvons pour faciliter notre travail et nous concentrer sur ce que nous pouvons faire. Donc, je pense que nous devons maintenant passer à une relation amoureuse avec l’intelligence artificielle et la technologie. Parce que nous devons être très rapides, nous l’avons dit plus tôt, nous devons accélérer le rythme de l’apprentissage et il n’y a pas d’autre moyen sans cela. Sans la technologie de votre côté, avec l’intelligence artificielle qui vous aide à prendre de meilleures décisions, vous allez être désavantagé. L’autre grande chose est que vous pouvez commencer petit à petit, vous n’avez pas besoin de tout faire en même temps.
À propos du speaker- Montserrat Ventosa
En tant que VP Talent, Wellbeing and Purpose, Montserrat est passionnée par la transformation des lieux de travail en moteurs de changement avec leur équipe en élevant le talent, la culture et l’expérience des collaborateurs d’une organisation. Dans son rôle actuel, elle dirige une équipe qui vise à construire des lieux de travail extraordinaires basés dans l’écosystème du bien-être et du bonheur à l’Université Tecmilenio (UTM) (qui fait partie de l’Institut de technologie et d’enseignement supérieur de Monterrey, l’un des systèmes les plus importants et les plus réputés des Amériques). À Speexx Exchange, elle a présenté des outils spécifiques que les responsables des ressources humaines et des talents peuvent appliquer à leur organisation pour garantir un lieu de travail plus heureux, plus productif et plus sain à l’avenir, ce qui est particulièrement crucial à cette époque incertaine.
