Cela a-t-il encore un sens de parler de résilience ?

Il y a quelques années encore, si l’on y réfléchit bien, le mot résilience faisait partie du vocabulaire des ingénieurs, des psychologues et des biologistes. Avant la pandémie, nous avions appris à voir d’un bon œil ce concept qui est toujours présent dans la liste tendance des ressources humaines telle que les cabinets de conseil spécialisés dans ce domaine l’ont dressée pour 2021. Et notre gouvernement a choisi, lui aussi, la résilience comme posture de reprise, à tel point qu’il a précisément donné au Plan national l’appellation de « plan de relance et de résilience ». Mais qu’est-ce que la résilience, nous avons appris que la résilience c’est s’adapter de manière positive au changement. Mais dans son sens premier, elle indique la capacité de certains matériaux et de certains organismes à plier sans se briser, à s’auto-modifier pour ne pas périr.

Nous avons besoin de personnes capables d’apprendre rapidement à s’adapter au changement.

Tel est l’avis de McKinsey qui, depuis septembre dernier, a réalisé un intense travail de diffusion sur la capacité des personnes à être efficacement résilientes. Dans le rapport “What Now?” on peut lire en effet que les entreprises qui ont le mieux fait face à la pandémie – McKinsey les appelle « forward-thinking », c’est-à-dire celles qui savent exercer une pensée toujours tournée vers l’au-delà, un au-delà aussi bien temporel que conceptuel – sont celles qui ont investi dans la formation, dans l’innovation technologique afin de renforcer les relations et les processus, et dans le bien-être des personnes.

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La résilience comme stratégie pour la normalité future : les 10 points de McKinsey

Ce sont ces mêmes entreprises qui ont compris de quoi nous aurons besoin dans la normalité future : à savoir de personnes capables d’apprendre à prévenir le changement, de manière continue et rapide. McKinsey cite 10 stratégies pour accompagner chaque organisation vers cet objectif. 

1) Think of the return as a muscle (Pensez à la reprise comme à un muscle). La reprise n’est pas une phase, mais un nouveau mode de fonctionnement. Parce que nous ne savons pas ce qui va se passer, il est bon d’agir de manière proactive !

2) Donner la priorité aux actions à fort impact technologique. Tout ce qui a été mis en œuvre pour le travail et la collaboration à distance, en particulier au niveau technologique, ne doit pas être abandonné, mais peut être modifié pour stimuler davantage la productivité et les relations, même lorsque nous reviendrons au travail en présenciel. 

3) Ready, set, go (A vos marques, prêts, partez). La rapidité et la flexibilité ont été deux défis majeurs au cours de ces dix-huit derniers mois de pandémie. Nous devons prendre conscience de ce que nous avons appris afin que cela puisse être utile à l’avenir à tous les niveaux de l’organisation. 

4) Rapid Revenue Recovery (Récupération financière rapide). Il est essentiel d’avoir un plan pour relancer la machine. Un plan capable de composer avec l’incertitude et la rapidité, un plan capable de s’appuyer sur ce que nous avons appris. Rapidité, flexibilité, proactivité, anti-fragilité et un regard curieux sur le marché et les nouvelles valeurs émergentes. 

5) Reframing the workforce (Recadrer la main-d’œuvre). Les gens ont fait d’énormes efforts. En termes de respect de la réglementation, de formation personnelle et professionnelle, le tout en s’adaptant aux pires situations : les enfants à la maison, la famille éloignée. Nous avons appris à comprendre la valeur des compétences et à investir dans l’apprentissage et la communication à distance. Que faire maintenant ? Continuer à se concentrer sur l’amélioration, en essayant d’appliquer les politiques mises en œuvre pendant la pandémie et de prolonger celles qui sont positives pour les personnes, pour la productivité et pour l’organisation.

6) Make bold portfolio moves (Soyez audacieux avec votre portefeuille). Que faut-il faire pour commencer ? Que faut-il arrêter ? Que faut-il accélérer dans vos stratégies de gestion économique et financière ? Il faut agir vite pour trouver un équilibre entre la façon dont nous travaillions avant, la façon dont nous travaillons maintenant, en nous demandant : comment voulons-nous travailler à l’avenir ? 

7) Reset technology plans (Relancer les plans technologiques). La technologie est un moyen de rester compétitif, d’impliquer davantage les gens. Et elle peut nous aider à prévenir les risques.

8) Leadership for a new era (Leadership pour une nouvelle ère). La question que pose McKinsey est la suivante : avons-nous réellement changé notre façon d’exercer le leadership en nous orientant vers des modèles plus inclusifs et plus aimables, ou sommes-nous impatients de revenir à la situation d’avant ? 

9) Take the lead on climate and sustainability (Montrer l’exemple en matière de climat et de durabilité). Cette année, nous avons atteint le point de non-retour en matière de réchauffement climatique. Il est de la responsabilité de chacun, y compris des organisations, de faire des choix différents pour l’avenir.

10) Make purpose part of everything (Se fixer des objectifs uniques et réalisables). Au niveau économique, nous devons nous concentrer sur le caractère unique de nos organisations pour mieux en parler et pour créer de nouvelles relations avec notre public.

Cela a-t-il encore un sens de parler de résilience ?

Nous ne sommes pas à la fin de la pandémie. Pas encore. Depuis un certain temps désormais, nous cherchons à savoir comment faire face à la normalité future et à comprendre ce que ces derniers mois nous ont appris. Comme le souligne McKinsey, la priorité aujourd’hui est de redynamiser les organisations, afin qu’elles parviennent à prendre des décisions et à agir, plutôt que se contenter de réagir. Alors, cela a-t-il encore un sens de parler de résilience ? Il y a quelques jours, le New York Times a proposé comme alternative le flourishing, ou épanouissement, un nouveau terme pour définir une attitude qui apporte des effets positifs sur la motivation et la santé mentale des personnes, car il nous amène à nous concentrer sur ce que nous avons à l’intérieur de nous et à en prendre soin de sorte que cela puisse avoir ensuite un impact sur l’extérieur.

Les philosophes Andrea Colamedici et Maura Gancitano parlent également de cet épanouissement dans leur livre “Prendila con Filosofia. Manuale di fioritura personale”. Dans ce texte, les auteurs s’interrogent sur la résilience ; et, à ce propos, ils écrivent :

« Tout comme les métaux subissent des manipulations mais redeviennent ensuite comme à l’origine, vous devez en faire autant. L’idée malsaine dans cette interprétation la plus répandue du terme est celle de devoir revenir à tout prix et le plus rapidement possible à une situation de bien-être. Adopter cette idée sans esprit critique risque de nous faire tomber dans l’excès : le refus de la douleur, de la fatigue, de la nuit noire, de l’effort et l’incapacité à apprendre à faire face aux difficultés. La tendance à ne jamais s’autoriser un espace de noirceur et d’obscurité : être résilient nous oblige à fouler la scène de l’existence sans jamais pouvoir se permettre le luxe de rester sur la touche, d’être inefficace, imparfait, brisé. (…) Être résilient représente souvent le désir que tout revienne à un monde sans problèmes, sans proposer la moindre action concrète à entreprendre pour changer les choses dans le présent. Le problème, c’est que cette attitude nous conduit finalement à fonctionner selon le bon vouloir du monde, lequel peut alors vous piétiner puis vous jeter sans risque et sans remords : puisque vous êtes résilient, vous pouvez tirer le meilleur parti de toute situation. Rien ne vous touche vraiment. Et donc, à force de subir les coups de la vie, à force de faire semblant d’être stoïque sans l’être vraiment, de résilient vous devenez tout simplement impuissant ».

Alors ne vaudrait-il pas mieux résister ?