Le lieu de travail moderne évolue à une vitesse vertigineuse, et il nous incombe à tous de redonner le goût de l’apprentissage et de guider les apprenants à travers une optique centrée sur l’humain.
Pour ce faire, nous devons d’abord nous engager dans nos propres parcours d’apprentissage et « désapprendre » le vieux pour que les organisations « réapprennent » le nouveau et se développent ensemble. Comment pouvons-nous tous apprendre et guider les organisations d’une nouvelle manière au 21e siècle, sur fond d’incertitude, pour passer du mode de survie au mode de prospérité ?
Quelles sont, selon vous, les compétences les plus essentielles pour le lieu de travail moderne ?
La première concerne les nouvelles compétences, qui incluent le travail à distance et la façon dont nous travaillons aujourd’hui.
Par exemple, de nouvelles façons de prendre des décisions et d’accélérer ce que nous faisons. Cela inclut l’analyse des données, la prise de décision basée sur les données et la visualisation des données. L’époque où on avait des réunions après réunions, et des powerpoint après powerpoint est révolue. Grâce à la visualisation des données, nous pouvons tous nous mettre rapidement d’accord sur ce que nous devons savoir et passer à la prise de décision et au travail en commun.
Le travail agile est également essentiel. Et bien sûr, la collaboration virtuelle, qui va de soi. Mais, avec une équipe plus dispersée et des défis bien plus nombreux pour les dirigeants et les managers de nos jours, je suis fermement convaincu que nous devons donner à l’organisation des pouvoirs à des niveaux jamais vus auparavant.
Ensuite, il y a ce que j’appelle « une nouvelle lumière à travers de vieilles fenêtres ». Il s’agit plutôt, comme je l’appelle,« une compétence un degré de différence ». Il pourrait y avoir des compétences similaires à celles dont nous disposions jusqu’à présent, mais avec un regard tourné vers l’avenir. Nous savons que nous travaillons dans la nouvelle normalité du travail hybride et que nous aurons une équipe beaucoup plus dispersée. Diriger et manager dans un monde digital et dispersé est essentiel.
Je suis fermement convaincu que nous avons perdu l’art du coaching dans beaucoup de nos organisations. Il est essentiel de ramener les managers dans un état d’esprit de coaching, qui conduit à un état d’esprit de croissance, et de créer une culture où ce soutien est le véritable moteur de la magie au sein de notre effectif.
Le troisième point concerne les compétences et les comportements qui sont implicites et que nous ne connaissons pas, que nous appelons les « compétences centrées sur l’humain ». Ceux-ci sont sortis davantage, bien sûr, en raison de la pandémie. Au fur et à mesure que nous émergeons de cette situation, l’accent est mis sur le leadership et la gestion centrés sur l’humain, la connexion humaine, le bien-être et la santé mentale. La formation autour de toutes ces formes doit être mise en avant maintenant.
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Comment les dirigeants peuvent-ils développer au mieux ces compétences ?
Les dirigeants doivent d’abord se concentrer sur eux-mêmes, car si nous venons de parler de la nécessité d’un nouvel apprentissage, les dirigeants doivent également refaire le parcours d’apprentissage. Un grand nombre de ces compétences dont j’ai parlé précédemment – compétences digitales, co-working, collaboration en ligne – sont assez facilement acquises par notre effectif du Millénaire et de la Génération Z.
En fait, certaines organisations, comme Citibank et DBS, pratiquent le mentorat inversé de manière courante. Elles font entrer les milléniaux dans la salle du conseil d’administration, elles parlent de l’utilisation de ces outils digitaux et de ces méthodes de travail numériques ; et bien sûr, elles en retirent aussi quelque chose. Si les dirigeants peuvent prendre les devants et dire : « Nous devons d’abord entreprendre un voyage d’apprentissage », alors je pense que c’est un excellent point, car l’organisation apprend ensemble.
En tant qu’organisation, les dirigeants passent par ce processus et il s’agit de désapprendre autant que de réapprendre. Nous devons désapprendre les vieilles habitudes, et nous devons pratiquer le « cumul d’habitudes » pour nos nouvelles compétences. Nous devons nous habituer à faire les choses d’une manière différente en utilisant nos applications de communication et de collaboration plutôt que l’email, par exemple, et nous défaire de ces vieilles habitudes. Il ne s’agit pas seulement des dirigeants ou des managers, mais de tous les membres de l’organisation qui sont là depuis un certain temps. Le risque pour tous est que nous ayons oublié comment apprendre.
