Les organisations les plus résilientes sont les plus inclusives

Depuis 2020, plusieurs événements économiques défavorables, comme la pandémie et la grande démission, ont contraint les entreprises à exercer la fameuse résilience, un mot à la mode qui a élargi son champ de significations ces deux dernières années. Mais indépendamment de toute sympathie ou antipathie à l’égard de ce substantif, les organisations ont certainement dû agir de la sorte pour maintenir leurs activités à flot.

Pas seulement ça. Une récente étude conjointe de la Society for Human Resource Management (SHRM) et de Gap International s’est penchée sur l’importance de la résilience dans les périodes difficiles et a souligné qu’une caractéristique commune des organisations résilientes est l’inclusivité. Plus on est inclusif, plus on adopte des stratégies de diversité et d’inclusion efficaces, plus l’entreprise sera résiliente, c’est-à-dire qu’elle durera dans le temps en s’adaptant aux changements et aux nouvelles situations à chaque fois.

Dans le rapport, les chercheurs ont interrogé 620 hauts dirigeants, dont 220 cadres, 86 vice-présidents et 314 directeurs d’organisations comptant au moins 50 collaborateurs, afin d’évaluer les caractéristiques de leurs performances en matière de bien-être des collaborateurs, d’avant la pandémie à aujourd’hui. Ensuite, 1 007 employés ont été interrogés sur leur environnement de travail et sur le comportement qu’ils considèrent comme « résilient », afin de déterminer ce qui fait la différence pour favoriser la résilience.

Les collaborateurs les plus résilients ont déclaré avoir des superviseurs et des mentors qui font preuve d’empathie et de comportements de leadership inclusifs, travailler dans une équipe inclusive et avoir le sentiment de faire partie d’une culture d’entreprise liée à l’adaptabilité et à l’inclusion. Le rapport note que le leadership inclusif des managers est un catalyseur qui se propage à d’autres niveaux de l’organisation.

Les résultats ont indiqué que les stratégies inclusives, telles que la mise en œuvre d’un traitement équitable, l’inclusion et le fait de permettre aux collaborateurs d’avoir leur mot à dire dans les décisions, étaient plus importantes dans les organisations ayant une trajectoire résiliente que dans celles qui ne l’étaient pas.

« Au niveau organisationnel, nous avons constaté qu’une culture d’entreprise inclusive se retrouve davantage dans les organisations résilientes que dans les organisations non résilientes », a déclaré la coauteure de l’étude, Katie Merlini, chercheuse principale en leadership pour le SHRM. « Au niveau des collaborateurs, nous avons signalé que le leadership inclusif, les équipes inclusives et les normes organisationnelles inclusives étaient tous corrélés à des niveaux plus élevés de résilience des collaborateurs. »

Les exemples de leadership inclusif illustrés dans le rapport comprennent des activités qui concernent à la fois l’organisation et les collaborateurs : répondre aux besoins des collaborateurs, assurer l’équité organisationnelle, faciliter la prise de décision partagée, aider les collaborateurs à contribuer pleinement.

La co-auteure Liya Williams, chercheuse au SHRM Research Institute, a déclaré que les dirigeants doivent s’engager dans les efforts d’inclusion et prendre diverses mesures pour ancrer l’inclusion dans leurs organisations. « Sans le consensus de la direction, il devient extrêmement difficile pour les organisations de créer et de maintenir des environnements de travail inclusifs », a-t-elle déclaré. « Les collaborateurs doivent savoir que leurs PDG, leurs cadres et leurs dirigeants s’engagent à créer un environnement de travail inclusif, car si leurs dirigeants ne le font pas, pourquoi les autres le feraient-ils ? ».

La Harvard Business Review s’en est chargée et, en juin 2022 elle a présenté les moyens par lesquels les dirigeants peuvent jouer un rôle dans le soutien de la résilience des collaborateurs. Il s’agit par exemple de proposer des services de thérapie et des congés payés, d’accueillir les suggestions des collaborateurs pour résoudre les problèmes liés au travail et de développer une culture qui favorise la prise de parole des collaborateurs et une expression émotionnelle saine.

Tous ces comportements peuvent conduire à un sentiment de « sécurité psychologique » qui peut profiter à l’employé et à l’employeur. Les collaborateurs ont le sentiment que leur voix et leur identité sont respectées, valorisées et vues, et qu’ils sont en mesure d’apporter ouvertement de nouvelles idées et solutions aux problèmes. La construction d’un sentiment d’inclusion conduit finalement aussi à développer un sentiment d’appartenance à l’organisation.