Résolution de conflit au sein d’une équipe : des leçons de leadership

Dans tout contexte de collaboration, en particulier dans la sphère professionnelle, les conflits sont inévitables. Ces désaccords sont souvent liés à l’exécution des tâches, à la répartition des responsabilités et au respect des délais au sein d’une équipe. Ils peuvent résulter d’opinions divergentes, de différences de personnalité ou de méthodes de travail. Toutefois, les conflits ne doivent pas nécessairement entraîner un ressentiment persistant, une baisse du moral ou une diminution de la productivité.

Des compétences efficaces en matière de résolution des conflits sont indispensables pour les leaders dans un monde du travail en pleine évolution. Les modèles à distance et hybrides devenant rapidement la norme, les managers doivent superviser une variété d’environnements de travail. Que ce soit dans un environnement de travail traditionnel ou à distance, posséder les compétences comportementales nécessaires pour résoudre les conflits rapidement et efficacement reste la pierre angulaire d’une bonne gestion. En écoutant de manière impartiale tous les points de vue et en veillant à ce que chaque membre de l’équipe se sente valorisé, un manager habile a le pouvoir de transformer les différends interpersonnels en opportunités de croissance, d’innovation et de renforcement des liens au sein de l’équipe.

Ce bref guide présente des stratégies scientifiquement étayées qui aident les dirigeants à identifier les origines des conflits, à développer des tactiques de résolution efficaces et à minimiser les conflits de manière proactive, en cultivant un environnement d’équipe productif et soudé.

Résolution des conflits au sein d’une équipe : les causes profondes des désaccords sur le lieu de travail

Les désaccords sur le lieu de travail découlent de divers facteurs, dont les déclencheurs typiques sont la microgestion, les commentaires inappropriés, les styles de gestion de projet différents et les divergences entre les services quant aux objectifs à atteindre. Ces conflits se manifestent souvent par des problèmes de communication, des conflits de personnalité et des objectifs mal alignés, ce qui met en évidence la diversité des défis de la vie des organisations.

Il est essentiel de traiter ces questions rapidement. Non résolus, elles peuvent irrémédiablement nuire à la cohésion de l’équipe. Par conséquent, une gestion directe et opportune de ces problèmes peut cultiver une culture de travail positive, améliorant la productivité, l’innovation et rendant potentiellement l’organisation plus attrayante pour les collaborateurs potentiels.

Stratégies clés pour la résolution des conflits

La communication est au cœur de la gestion des conflits. Sans la capacité d’écouter et de comprendre efficacement les préoccupations des collaborateurs, les autres compétences risquent d’être insuffisantes. La curiosité et une grande intelligence émotionnelle permettent aux managers de faire preuve d’empathie et de respecter les points de vue des membres de leur équipe, en abordant chaque situation avec intégrité, patience et sans porter de jugement. Les excellents dirigeants savent également résoudre les problèmes et s’efforcent de trouver des solutions équitables sans faire de favoritisme. Bien que chaque manager ait ses propres méthodes de résolution des conflits en fonction de son style de leadership et de son expérience, certaines techniques peuvent être appliquées de manière universelle. Les experts suggèrent les recommandations suivantes à titre d’orientation générale :

• Assurer une communication ouverte et transparente, en créant un espace de discussion neutre.
• Écouter activement toutes les parties concernées, identifier les objectifs communs et les malentendus qui peuvent être exploités en vue d’une résolution collective.
• Concentrez-vous sur la question plutôt que sur les caractéristiques personnelles, en recherchant des points communs et des points de désaccord.
• Élaborer un plan d’action clair pour résoudre le conflit et le classer par ordre de priorité.
• Agir rapidement sur les solutions identifiées afin d’éviter de nouveaux litiges.

Prévenir les conflits

Prévenir les conflits est bien sûr préférable à la médiation entre deux parties déjà en désaccord. S’il est entendu que les conflits sont inévitables dans tout cadre professionnel, l’adoption de certaines bonnes pratiques dès le départ peut réduire considérablement le risque de tensions. Souvent, il s’agit de montrer l’exemple, c’est-à-dire que les dirigeants et les managers montrent par leur propre comportement la façon dont ils aimeraient que leurs collaborateurs interagissent entre eux. Cela implique généralement de communiquer de manière ouverte et constructive, d’être accessible et de mettre en place une hiérarchie suffisamment plate pour que les gens se sentent à l’aise pour exprimer leurs sentiments ou leurs idées. En cas de conflit, privilégiez toujours les discussions en face à face (en personne ou virtuellement) dans la mesure du possible afin d’éviter les malentendus et de promouvoir une culture d’entreprise fondée sur le respect et la bienveillance. Un tel environnement garantit que tous les collaborateurs se sentent à l’aise et en sécurité pour exprimer leurs préoccupations, ce qui ouvre la voie à une collaboration et à une résolution des problèmes plus efficaces.

Gestion des conflits à distance et dans les environnements hybrides

La résolution des conflits devient plus difficile dans les environnements de travail distants ou hybrides en raison de la dépendance à l’égard de la communication digitale, qui peut facilement conduire à des malentendus. La gestion de la résolution des conflits de manière virtuelle reprend encore de nombreux principes traditionnels, mais peut nécessiter des ajustements pour les environnements en ligne. Les conseils suivants, partagés par les membres du Forbes Coaches Council, permettent aux responsables d’équipes à distance d’améliorer leurs efforts en matière de résolution de conflits.

• Évitez de résoudre les conflits par mail ; optez pour des appels en visio ou des réunions en personne chaque fois que cela est possible.
• Assurer une assistance technique pour les collaborateurs à distance afin d’éviter les frustrations liées à la technologie.
• Maintenir la transparence et l’alignement des calendriers et des attentes de l’équipe.
• Faites confiance au professionnalisme de votre équipe, en vous concentrant sur les résultats et les discussions sur la charge de travail pour évaluer les performances.
• Encouragez l’établissement de relations entre les membres de l’équipe à distance afin de favoriser la confiance et de réduire les risques de conflit.
• Prévoyez une période d’apaisement pour les situations enflammées et alignez les efforts de l’équipe sur les objectifs plus larges de l’organisation afin de l’aider à se recentrer et à avoir une vue d’ensemble.

La science de la gestion de conflit

La gestion des conflits – que ce soit dans un contexte professionnel ou non – est une compétence tellement importante qu’elle fait l’objet de nombreuses recherches universitaires. De nombreux travaux universitaires, des livres et des coachs se consacrent à l’enseignement de stratégies fondées sur la recherche scientifique et l’application de leurs théories dans la vie réelle.  Toutes ces théories reposent sur l’idée fondamentale que, pour que la gestion des conflits soit efficace, il doit y avoir certains processus et techniques qui peuvent être appliqués universellement pour aider à atteindre un résultat mutuellement satisfaisant.

Le programme de négociation de la Harvard Law School (PON) est un centre de recherche axé sur l’amélioration des méthodes de négociation et de résolution des conflits entre les individus, les organisations et les pays. Les recherches approfondies du PON ont révélé plusieurs stratégies de conflit qui ont fait leurs preuves. Parmi ces stratégies, on peut citer :

1. Reconnaître nos préjugés en matière d’équité : nous devons reconnaître que nos perceptions de l’équité sont intrinsèquement biaisées. Dans les conflits, les deux parties ont tendance à croire qu’elles ont raison parce qu’elles sont incapables de voir le point de vue de l’autre ; cette idée est également étayée par des recherches de l’université Carnegie Mellon. Il est essentiel que le manager agisse en tant que médiateur impartial pour combler le fossé de l’incompréhension.
2. Éviter les menaces : Découragez toutes les parties concernées de recourir aux menaces et à la provocation, car cette approche ne fait qu’aggraver les tensions, les gens ayant tendance à réagir négativement aux tactiques agressives. Avant de recourir aux menaces ou aux ultimatums, il convient d’explorer toutes les autres possibilités de gestion des conflits.
3. Attention aux préjugés de groupe : la loyauté au sein des groupes favorise l’établissement de liens solides, mais la « pensée de groupe » est un biais cognitif qui peut conduire à des divisions « nous contre eux », entraînant une méfiance à l’égard des personnes extérieures et déformant la perception des points de vue opposés. Pour atténuer les préjugés de groupe, encouragez les individus à se concentrer sur les objectifs communs et les similitudes. Cette approche permet d’abaisser les défenses et de créer un environnement plus coopératif.
4. Aborder les questions sous-jacentes : Les différends profonds sont souvent déguisés en problèmes de surface, dissimulant les raisons plus intrinsèques du conflit. C’est souvent le cas des questions financières, qui peuvent donner lieu à des sentiments de rancœur, de manque de respect ou d’oubli. Si vous avez l’impression que le conflit va au-delà de ce qui est révélé, prenez le temps d’explorer les préoccupations profondes de chacun, écoutez attentivement leurs griefs et essayez de trouver des solutions créatives pour y remédier.

Si elles sont utilisées correctement, ces stratégies peuvent permettre de surmonter les conflits et de renforcer la relation entre toutes les parties en encourageant l’ouverture sur des sentiments plus profonds. Ces approches s’appuient sur les principes fondamentaux que sont la conscience de soi, l’ouverture d’esprit et la volonté de comprendre le point de vue de l’autre partie.

Le modèle SCARF

Le modèle SCARF, développé par David Rock en 2008, est un cadre conçu pour améliorer l’efficacité interpersonnelle en comprenant le comportement social humain. SCARF signifie Status (statut), Certainty (certitude), Autonomy (autonomie), Relatedness (lien) et Fairness (équité) – cinq domaines qui influencent considérablement nos interactions et peuvent déclencher dans le cerveau des réactions de menace ou de récompense, qui s’apparentent à des mécanismes de survie physique.

Le modèle illustre pourquoi les scenarii sociaux suscitent souvent des réactions émotionnelles fortes qui sont difficiles à contrôler. Par exemple, l’exclusion peut être aussi douloureuse qu’une blessure physique, ce qui montre à quel point les menaces sociales peuvent nous affecter. À l’inverse, les récompenses sociales, comme les éloges, peuvent accroître le bonheur et la motivation en libérant de la dopamine.

Sur le lieu de travail, la perception d’une menace peut entraver la créativité, la résolution de problèmes et la collaboration. A l’inverse, le sentiment que ses efforts sont reconnus renforce la confiance, l’autonomie et les performances. Le modèle SCARF propose des stratégies visant à minimiser les menaces et à amplifier les récompenses dans ses cinq domaines :

1. Statut : Évitez de diminuer le statut des autres par un retour d’information brutal. Au lieu de cela, proposez des critiques constructives ou impliquez-les dans l’évaluation de leurs performances afin de préserver leur sens du respect.
2. La certitude : Combattre l’incertitude en clarifiant les attentes et en décomposant les tâches complexes en éléments gérables, ce qui réduit l’anxiété et améliore la concentration.
3. L’autonomie : Résistez à la microgestion. Promouvoir l’autonomie en déléguant des tâches et en impliquant les membres de l’équipe dans la prise de décision, en favorisant un sentiment de confiance et d’indépendance.
4. Relation : Renforcer les liens au sein de l’équipe afin d’éviter les sentiments d’isolement, en utilisant des méthodes telles que les systèmes de binômes ou les contrôles réguliers, en particulier avec les membres de l’équipe qui sont éloignés.
5. L’équité : Garantir l’équité en faisant preuve de transparence et d’équité dans toutes les négociations. Abordez ouvertement les perceptions d’injustice pour éviter de déclencher des réactions émotionnelles négatives.

L’application efficace du modèle SCARF nécessite une compréhension nuancée de chaque membre de l’équipe, en reconnaissant que les réactions aux stimuli sociaux peuvent varier considérablement. Les managers doivent s’efforcer d’identifier ce qui constitue une menace ou une récompense pour chaque personne, en adaptant leur approche pour favoriser un environnement d’équipe positif et productif.

L’instrument Thomas-Kilmann (TKI)

La dernière technique de gestion des conflits que nous examinerons dans cet article est l’instrument Thomas-Kilmann (TKI). Développé dans les années 1960 par Kenneth W. Thomas et Ralph H. Kilmann, le TKI est un outil réputé qui permet aux dirigeants de comprendre et de gérer plus efficacement les conflits sur le lieu de travail. Il décrit cinq stratégies – la concurrence, la collaboration, le compromis, l’évitement et l’accommodement – ancrées dans l’affirmation de soi et la coopération, qui permettent d’adopter une approche équilibrée pour répondre aux besoins tant que collectifs.

En utilisant la TKI, les managers peuvent diviser les conflits en catégories, à savoir les situations gagnant-perdant, gagnant-gagnant et perdant-perdant, ce qui leur donne une vision stratégique pour gérer les désaccords. Les managers peuvent adapter le cadre de la TKI au contexte et à la culture uniques de leur organisation, ce qui leur permet d’identifier les façons courantes dont les gens gèrent les conflits et d’ajuster leurs approches en fonction des besoins.

La réalisation d’une double évaluation avec le TKI permet d’évaluer la manière dont les éléments internes et externes à l’entreprise influencent la façon dont nous résolvons les conflits. Les managers peuvent utiliser ces connaissances pour développer des plans sur mesure qui créent un environnement de travail favorable, encouragent une communication ouverte et renforcent la collaboration au sein de l’équipe. Le TKI vise à doter les dirigeants de la capacité à transformer les conflits en opportunités pour le développement de l’équipe et le progrès de l’organisation.

Conclusion

En fin de compte, si des désaccords au sein de l’équipe sont inévitables, ils ne doivent pas faire dérailler l’harmonie qui règne au sein de l’environnement de travail. Les managers peuvent considérablement atténuer ces conflits en établissant des lignes directrices claires sur le comportement attendu et en mettant en œuvre un protocole solide de gestion des conflits. Équipés des bonnes compétences comportementales, les managers peuvent rapidement traiter les différends dès qu’ils surviennent, en tirant parti de ces conflits comme autant d’occasions de forger des équipes plus fortes et plus soudées. Cette approche transforme la gestion des conflits au sein d’une équipe en une opportunité de renforcer les relations et de favoriser une croissance positive de l’organisation.