Podcast Speexx Exchange – Episode 20 :
L’engagement des parties prenantes dans la transformation digitale, et la fusion des RH et des TI avec Elisabetta Galli

Intro 0:01
Bienvenue au podcast Speexx Exchange avec votre hôte Donald Taylor. En tant qu’expert renommé du secteur de la formation et président du Learning and Performance Institute, Donald Taylor s’est assis avec des experts du monde entier pour parler de communication professionnelle, de technologies de formation, de langues, de transformation digitale, de montée en compétence et de redimensionnement de votre organisation. Ce podcast vous est proposé par Speexx, la première plateforme intelligente de formation linguistique pour le lieu de travail digital. Écoutez-le, et vous apprendrez peut-être une chose ou deux !

Donald Taylor 0:35
Bienvenue dans cet épisode du podcast The Speexx Exchange avec moi, votre hôte, Donald Taylor. Et aujourd’hui, j’ai avec moi Elisabetta Gali, qui est vice-présidente exécutive du groupe Banco Santander, responsable du développement des connaissances et de la gestion des talents au sein du groupe. Nous sommes très heureux de vous avoir avec nous. Il s’agit de partager vos réflexions sur la façon de se préparer à réussir la transformation digitale. Je suis ravi de vous avoir avec nous !

Elisabetta Galli 1:00
Merci beaucoup de m’avoir invité. Oui, je serais très heureux de partager quelques idées et quelques leçons apprises ; mon voyage dans la transformation digitale est un voyage très, très intense. Donc, pour se préparer au succès, la chose la plus importante est d’avoir un objectif clair et une vision claire de l’avenir. Vous devez donc être derrière vos hauts dirigeants, convaincus que cette transformation est nécessaire pour l’organisation, car une transformation est quelque chose d’intense. Il faut donc vraiment sortir le sujet de sa zone de confort, il faut souffrir beaucoup, vous savez, pour discuter, se mettre soi-même et son équipe dans la discussion. Donc un parrainage fort, un objectif fort, une vision de l’avenir. Et cette vision doit être très bien communiquée afin d’être claire.

Donald Taylor 2:00
Parlons un peu de cette vision. Vous avez mentionné l’importance d’une vision de la transformation digitale qui ne surgit pas de nulle part, n’est-ce pas ? D’où doit-elle venir ? Et comment vous assurer que vous la communiquez correctement ?

Elisabetta Galli 2:13
Oui, absolument. La vision, le but pour l’avenir, doit venir du haut de la maison, et cela doit être de cette manière. Et c’est ce qui s’est passé à Santander, parce que c’était en juillet 2018, quand le président a déclaré publiquement dans une grande mairie, et ensuite cela a été publié à l’extérieur, il y a quelque chose là dans le journal, etc…, que le nouvel objectif de la vision de l’entreprise était de devenir une plateforme de services financiers ouverte. Et c’était un grand saut. Et à cause de cela, il y avait un retour commercial mondial très important.

Donald Taylor 2:48
Elle est toujours une importante banque commerciale. Mais bien sûr, le monde des finances change.

Elisabetta Galli 2:50
Elle est absolument l’une des premières au classement dans le monde. Mais vous savez, devenir une plateforme de services financiers ouverte implique vraiment quelque chose de grand, un grand changement, une grande transformation dans tous les aspects de l’organisation. Donc la conception de l’organisation, les compétences, les rôles, les paradigmes commerciaux, etc. Et en même temps que cette annonce, la présidente a également déclenché six initiatives. Elle les a appelées initiatives stratégiques pour l’avenir, pour la transformation. Et l’une des six initiatives était axée sur les personnes, en particulier sur le renforcement des compétences et la requalification ; en gros, a-t-elle dit, nous savons déjà que nous devons faire un effort massif pour renforcer et requalifier notre effectif, les compétences dont nous avons besoin pour permettre la transformation sont totalement nouvelles. Et nous devons entretenir ces compétences et attirer des personnes de l’extérieur. Elle en est arrivée au point de déclarer officiellement : « Je veux avoir à Santander la meilleure plateforme de formation et de recyclage jamais mise en place, l’état de l’art de ce type de plateforme. Et c’était, disons, le point de départ pour que nous commencions à travailler très intensivement sur le projet, même si, pour vous dire la vérité, c’était déjà sur le papier, parce que lorsque j’ai été appelé à Santander, l’année précédente, j’ai été appelé à transformer la fonction et à commencer à numériser la connaissance et le développement pour Santander. Alors disons que cette annonce a été une sorte de moment de vérité, un gros coup de pouce du sommet de la maison pour aller dans cette direction.

Donald Taylor 4:37
C’est très bien. Vous avez une vision, qui vient d’en haut. C’est fantastique. Tout le monde y adhère, et vous savez qu’elle va là où vous pensez qu’elle devrait aller, donc vous comprenez que c’est, c’est juste, et vous avez déjà travaillé dans ce sens de toute façon ; ce qui va alors faire la transformation pour que les gens viennent à bord et suivent ce mouvement de tout ce qui est physique ou largement physique vers le numérique à l’avenir, certains diraient, eh bien, c’est la technologie qui est cruciale ici. De votre point de vue, quel est l’élément le plus important de cette transformation ?

Elisabetta Galli 5:09
Je pense que le plus important est de mettre en place un plan de gestion du changement et un plan de communication solides. Il faut communiquer, et communiquer beaucoup, en touchant différentes parties de l’organisation, en adaptant la communication aux différents publics de l’organisation. Et c’est ce que nous avons fait. En gros, nous avons passé plusieurs mois à parler aux gens, à écouter les gens, à faire des recherches, à comprendre ce que les gens voulaient en termes de mise en place d’une plateforme de redéploiement des compétences, ce qu’ils attendaient de quelque chose comme ça. Et dans le même temps, vous vouliez vous assurer que les gens, en général, l’effectif, pouvaient faire le lien entre la vision déclarée de notre président et le besoin de la transformation ? Parce que parfois ce n’est pas si évident, vous savez, vous devez être très spécifique et créer le lien. Et c’est ce que nous avons fait : plan de communication, plan de gestion du changement.

Donald Taylor 6:16
Je suis très heureux que vous ayez dit cela. Parce que, bien sûr, bien que je sois profondément impliqué dans les technologies d’apprentissage, toute mise en œuvre survit ou échoue en fonction de ces deux éléments : le plan de gestion du changement et le plan de communication ; soyons clairs sur la communication. Un plan de communication ne signifie pas que vous envoyez un e-mail à tout le monde dans l’organisation une fois par mois pour vous ; qu’est-ce qu’un plan de communication implique ?

Elisabetta Galli 6:40
Je pense que la première chose à faire est de segmenter la population et d’identifier les groupes de la partie de l’organisation que vous devez communiquer, en précisant bien pourquoi et quoi et parce que selon le public, vous pouvez toucher différents points et être cohérent. Le jury doit donc être cohérent avec le storytelling, car il doit être vrai. Et il doit être authentique.

Donald Taylor 7:06
Tu ne peux pas dire une chose à une personne, et une autre à une autre personne. Non.

Elisabetta Galli 7:10
Oui, exactement. Et commencer à parler vraiment sans relâche à ces personnes en expliquant et en étant disponible pour écouter et répondre à leurs questions.

Donald Taylor 7:21
Cette partie d’écoute est vraiment importante, n’est-ce pas ? Parce que sans cela, vous aurez l’opportunité de changer le message et de comprendre comment votre message passe auprès des gens. Si vous n’écoutez pas, vous êtes tout le temps en train de vous disperser, et vous risquez de manquer les cibles, n’est-ce pas ?

Elisabetta Galli 7:35
Absolument. Et je pense que ce qui nous a beaucoup aidés, c’est la partie recherche, parce que lorsque nous avons décidé d’opter pour le nouvel écosystème et la nouvelle plateforme, nous avons commencé une recherche avec un grand échantillon de notre population, à l’intérieur de Santander, mais aussi avec une population en dehors de Santander, certains groupes cibles pour nous. Et fondamentalement, nous voulions comprendre, surtout de la part de nos collaborateurs, ce qu’ils attendaient. Donc, en parlant d’une plateforme de perfectionnement et de recyclage, et d’un nouvel écosystème de formation, qu’en pensez-vous ? Qu’attendez-vous ? Qu’est-ce qui serait super important pour vous ? Que recherchez-vous ? Nous avons donc recueilli un grand nombre d’informations et de données de qualité, qui nous ont aidés à élaborer une feuille de route permettant de résoudre les problèmes viraux les moins graves. Et je pense que c’est l’espace qui doit faire partie de tout processus de transformation.

Donald Taylor 8:40
C’est ce que l’on appelle généralement la partie compréhension ou la partie découverte d’un changement. Mais elle intervient dès le départ. Sans elle, vous résolvez le mauvais problème de la mauvaise manière. Parce que vous savez, ce qu’est votre préparation, ce que sont vos présuppositions à ce sujet, vous avez une excellente gestion du changement en place, vous avez une excellente communication en place, vous vous lancez, vous commencez à le faire, vous allez rencontrer des bosses sur la route, quand vous rencontrez une bosse sur la route, qu’est ce qui vous permet de surmonter cela, ce qui vous aide à passer à l’étape suivante ?

Elisabetta Galli 9:08
Si je pense aux difficultés que nous avons dû gérer et traverser, et aux leçons que nous en avons tirées, je pense que l’un des éléments les plus importants est d’identifier très clairement les interdépendances. Ainsi, quels sont les processus qui peuvent avoir un impact ou affecter le processus de transformation ? Parce qu’au début, vous êtes tellement enthousiastes avec la vision, avec le plan, et vous envisagez déjà les produits fantastiques que vous pourriez livrer, mais il y a des aspects qui doivent être pris en compte dès le début. L’identification des processus, par exemple, les achats, la budgétisation de la technologie, l’intégration avec des plateformes préexistantes, tous ces aspects doivent être pris en compte, cartographiés et vous devez identifier les principales parties prenantes et commencer à travailler avec elles à un stade très précoce.

Donald Taylor 10:05
Nous commençons par la grande vision, nous avons notre plan de communication, nous avons notre plan de gestion du changement, mais quand il s’agit de faire les choses, vous devez être pratique, travailler sur la façon dont le processus a affecté les interdépendances, et les parties prenantes impliquées dans chacun d’eux. Nous savons que vos sponsors, vos parties prenantes, il est essentiel de les comprendre, il est essentiel de les comprendre, comment savoir qui va affecter le programme de transformation ? Comment allez-vous comprendre votre organisation pour savoir que dans ce département, ce sont ces personnes là-bas, c’est quelqu’un d’autre ? Comment faites-vous cela ? Parce que la plupart des gens, quel que soit l’endroit où ils travaillent, n’ont pas cette vue d’ensemble de l’organisation, vous devez y aller et vous battre.

Elisabetta Galli 10:43
Oui, c’est un très bon point. Car comme vous le savez, dans toute organisation, surtout dans les grandes organisations, il y a un ancien organigramme et un organigramme informel. Vous pouvez donc lire ou parcourir l’ancien organigramme, vous pouvez identifier le chef de, le chef de, etc. Mais cela ne suffit pas ; vous devez utiliser votre réseau, vous devez développer une relation au sein de l’entreprise afin d’identifier qui sont les véritables moteurs des différents processus. Et c’est ce que nous avons fait. Nous aurions probablement dû le faire un peu plus tôt dans le processus. Mais vous savez, cela a été une sorte de courbe d’apprentissage pour nous aussi. Et lorsque vous avez identifié les véritables moteurs du changement, vous devez passer du temps, du temps de qualité avec eux. C’est une tache dans le travail. Il faut donc s’asseoir, écouter, organiser un déjeuner ou un café ensemble et vraiment passer et investir du temps de qualité pour créer une relation forte basée sur la confiance. Parce que ces personnes seront fonctionnelles et seront vraiment, vraiment incroyablement critiques pour le succès de l’initiative.

Donald Taylor 12:07
Et plus tard, vous aurez envie de partager des informations avec eux. Dites-leur comment les choses évoluent. Vous voulez obtenir leurs réactions. À un moment donné, il se peut que vous ayez un problème pour lequel vous voulez de l’aide. Vous ne voulez pas que la première conversation que vous avez avec eux soit « Bonjour, M. Smith, j’ai besoin de votre aide », et qu’il n’y ait pas de confiance, pas de relation. Donc vous construisez d’abord la relation. Dans la plupart des organisations, la formation et le développement sont considérés comme un département d’apprentissage qui dispense des cours. Si vous voulez aller déjeuner, ou même prendre un café avec la personne qui le dirige, est-ce toujours facile ? Comment les persuader de vous accorder un peu de temps ?

Elisabetta Galli 12:38
C’est un autre point important, et nous l’avons fait, et nous l’avons fait grâce à une sorte de test de sensibilisation que je réalise avec mon équipe. Donc ils ont pris conscience qu’ils devaient évoluer. Et qu’ils doivent développer de nouvelles compétences. Et c’est pourquoi je les ai tous invités à suivre le cours de conseil en performance et à obtenir une certification en même temps que nos autres cours. Parce que lorsque vous vous asseyez avec votre partie prenante, avec les informaticiens, par exemple, vous devez démontrer que vous êtes compétent et que vous pouvez parler de données, vous pouvez parler de tous les éléments, des chiffres, des faits, de la réserve aux projections, vous devez parler le même langage, et vous devez les convaincre que vous n’êtes pas la dame qui sert le café ou qui organise un événement et donne des cours, vous êtes quelqu’un de compétent, qui peut parler de choses sérieuses et de choses techniques avec eux et qui comprend l’entreprise. Cela vaut pour toutes les parties prenantes. Vous devez donc apprendre à parler aux différentes parties prenantes, à utiliser leur langage et à être vraiment prêt à le faire.

Donald Taylor 13:52
Quelles sont les parties prenantes importantes d’une organisation, les départements, ou les domaines sur lesquels vous devriez vraiment vous concentrer, le plus important ?

Elisabetta Galli 13:59
L’équipe dirigeante, parce qu’elle doit vous soutenir, elle doit vous soutenir, et vous avez besoin d’elle, et je veux en parler dans un moment. Et puis vous avez aussi les collaborateurs. Vous devez donc vous assurer que les collaborateurs sont à bord, et vous devez créer une sorte d’attente pour eux, une sorte de campagne d’accroche qui peut vraiment déclencher l’appétit pour le produit final et les faire devenir des évangélistes du témoignage, en travaillant avec eux sur une base régulière afin de les tenir informés comme une sorte de, vous savez, groupe de pression, groupe d’opinion publique dans l’entreprise. Et puis vous devez parler avec les personnes qui peuvent vraiment vous aider ou mettre des barrières, comme les responsables des achats. Donc, chaque fois que vous passez par une transformation, vous devez parler avec de nouveaux vendeurs, des vendeurs de technologie, des vendeurs de contenu. Et selon le processus en place dans l’entreprise, ce voyage peut se dérouler sans heurts et sans faille ou devenir un cauchemar.

N’attendez donc pas qu’elle développe des hoquets et devienne un cauchemar ; construisez d’abord la relation, car qui sait ce qui pourrait arriver ? Vous avez mentionné qu’avec votre groupe de parties prenantes, certaines seront enthousiastes et d’autres seront potentiellement des bloqueurs ? Comment faire pour que les bloqueurs soient de votre côté ? Ou suffit-il de les garder neutres ? Ou bien faut-il essayer de les éviter ? Quelle est la meilleure approche ?

La meilleure approche pour moi est de réaliser une cartographie sérieuse des parties prenantes. Et quand je dis sérieux, c’est parce que cela ne doit pas être traité comme, vous savez, une sorte de devoir à faire à la maison en cochant la case, je l’ai fait. Non, non, c’est sérieux. Vous devez vous asseoir avec votre équipe et avec les personnes en qui vous avez confiance pour identifier tous les acteurs et définir une stratégie afin de les prendre en charge. Mon expérience personnelle est que vous pouvez, une fois que vous avez identifié les personnes qui ne vous soutiennent pas ou qui sont contre, vous ne pouvez pas être un rêveur et penser que vous pouvez prendre tout le monde à bord. Mais les rendre neutres peut parfois suffire, et encore une fois, vous devez comprendre quels sont les moteurs de ces personnes, car le moteur peut être simplement qu’elles ne connaissent pas le sujet. Ils ne veulent pas admettre qu’ils ne savent pas. Et donc ils ne sont pas ouverts à l’apprentissage de quelque chose de nouveau, ou dans le pire des cas, vous pouvez comprendre qu’il s’agit simplement d’un jeu de pouvoir, et ils ne veulent pas le laisser tomber, laisser le pouvoir s’échapper. Et cela, très souvent, est une perception erronée. Ils ne comprennent donc pas vraiment qu’ils ne perdent pas le pouvoir. Au contraire, le pouvoir serait plus important pour l’entreprise et pour tous les éléments de l’entreprise, tous les collaborateurs, l’équipe de direction, etc. Vous devez comprendre les moteurs et définir une véritable stratégie pour chacun d’entre eux.

Donald Taylor 17:19
Absolument ! Et cela nous ramène aux idées du conseil en performance, à la capacité d’aller sur place et d’écouter vraiment les gens, de comprendre, de ne pas nécessairement prendre leur première réponse mais de poser une autre question, de s’attarder sur leur réponse, d’écouter et d’entendre ce qu’ils ne disent pas ainsi que ce qu’ils disent afin de pouvoir vraiment comprendre ce qui les fait tiquer. Vous avez également mentionné, Elisabetta, l’idée d’être en contact avec les utilisateurs, les gens, les collaborateurs réguliers pour vous assurer que vous comprenez ce qui les motive et comment ils réagissent au changement. Comment faites-vous cela dans une organisation aussi grande que Santander ?

Elisabetta Galli 17:56
Nous avons identifié différents segments de l’organisation. Le premier segment que nous avons impliqué était le segment du sommet de la maison, les cadres supérieurs, plus ou moins 250 personnes, et nous avons commencé à faire une expérience pour eux pour la toute première fois, ils ont été invités non pas à un atelier, un atelier physique dans notre siège social comme c’était le cas auparavant, mais à entrer dans une plate-forme numérique, et à commencer une sorte de formation de base en libre-service et un itinéraire de développement. Et c’était une sorte de pari, j’étais plutôt positif, et en fait, après le premier moment où ils étaient un peu incertains et pas très détendus, ils ont commencé à utiliser cette plateforme, cette plateforme de test. Et ils étaient à l’aise en le faisant. Ils ont continué, et les résultats étaient bons. Ce que j’ai pu voir, c’est que de nombreuses personnes qui ne sont pas du tout des natifs du numérique, et qui étaient probablement considérées, comme je ne sais pas, comme supercritiques avec tout ce qui était numérique, ont finalement réussi à comprendre, à utiliser les médias numériques, et à en tirer profit, ils ont trouvé de la valeur dans cette proposition. Et donc c’était la partie du haut de la maison. L’autre segment que nous avons interrogé et auquel nous nous sommes intéressés est celui des utilisateurs précoces potentiels, des adopteurs précoces, c’est-à-dire des personnes qui pourraient avoir les caractéristiques d’un intérêt numérique pour les nouveaux médias, etc. Et en fait, ils nous ont été très, très utiles car ils nous ont donné beaucoup d’informations. Ensuite, il faut prendre en compte les personnes qui se trouvent au milieu. Les personnes qui ne sont pas natives du numérique, mais qui ne sont pas, disons, au sommet de la hiérarchie, mais au milieu de l’organisation, doivent comprendre ce que représente pour elles un nouvel écosystème de formation. Et l’élément essentiel pour eux était de comprendre qu’ils pouvaient obtenir des informations quand ils le souhaitaient. Et aussi avec différents médias et le concept de démocratisation de l’apprentissage. Ainsi, passer d’une situation dans laquelle ils étaient invités à faire, je ne sais pas, à suivre quelques cours très souvent, dans le cadre de la formation obligatoire, à des sujets qui étaient obligatoires par la loi, à être aux commandes, et à décider de ce qu’ils voulaient apprendre, et quand, et à faire appel à une notion de connaissance, c’était totalement, totalement nouveau pour eux. Et ils ont vraiment aimé ça. Et ils étaient impatients de le faire.

Donald Taylor 20:57
Il y a donc un certain nombre de choses qui se passent ici. L’une d’entre elles est évidemment que vous poursuivez la recherche que vous avez effectuée au début du programme, la partie découverte, vous restez en contact avec les gens pour découvrir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. C’est donc précieux. Mais en outre, vous développez une armée de personnes qui sont des utilisateurs enthousiastes, qui iront persuader d’autres personnes et qui seront perçues par les gens comme utilisant un système qui les aide, de sorte qu’elles deviennent une partie de votre force de vente, presque, dans l’organisation, une partie de votre plan de communication.

Elisabetta Galli 21:27
En effet, je veux vous donner un exemple. Vous savez donc que nous avons lancé le Young Leaders Program, et donc les Emerging Leaders pour Santander – des natifs du digital avec une attitude claire d’utilisation, de consommation de la formation digitale, etc. J’ai organisé un atelier, un atelier virtuel avec eux tous, environ 280 personnes, dans lequel je leur ai expliqué le nouveau concept, ce que nous voulions réaliser, et la partie technologique et les experts en la matière, le rôle de ces personnes dans ce nouvel écosystème, ils ont compris immédiatement, ils ont immédiatement compris la valeur de ce que nous préparions, et ils se sont enthousiasmés. Et j’ai reçu beaucoup de mails, des mails personnels, me demandant simplement, que puis-je faire pour vous aider ? Je veux faire partie de cela.

Donald Taylor 22:23
Vous ne pouvez pas acheter ce genre de soutien. C’est fantastique.

Elisabetta Galli 22:26
Et j’étais presque sûr qu’ils auraient été intéressés. Mais j’ai été surpris par l’enthousiasme.

Donald Taylor 22:33
Et agréablement surpris. Et les gens ? Eh bien, il y aura parfois des gens dans un département qui ne sont pas enthousiastes ou qui sont enthousiastes, mais quelque chose change dans ce groupe. Alors disons que c’est le département informatique, ceci n’est pas une référence à votre département informatique. Mais très souvent, dans les organisations que j’ai connues, il y a un problème, lorsque vous avez une relation avec une personne du service informatique, disons qu’elle part, soudainement la relation disparaît. Et vous devez retourner presque à la case départ avec ce département. Comment prévenir ce risque ? Que faites-vous dès le début pour vous assurer que si quelqu’un part, vous avez toujours une relation avec le département ?

Elisabetta Galli 23:11
Oui, c’est un autre point critique. Et cela s’est produit en fait, tout au long du voyage. Nous avons donc commencé à avoir non seulement un seul point de contact pour chaque département, mais au moins deux personnes. Nous avons donc créé des micro-équipes dans tous les départements clés. Et cela présente un double avantage : tout d’abord, nous avons pu ajouter une sorte de remplaçant, juste au cas où, mais nous avons également réussi à intégrer plus de personnes et à les impliquer réellement dans le processus, dans les détails du processus de transformation. Et cela a créé beaucoup d’enthousiasme et le sentiment de faire partie de quelque chose de plus grand, qui est devenu viral. Donc, ce que j’ai appris de cette expérience, c’est que l’acceptation, l’enthousiasme des personnes au milieu de l’organisation, donc des personnes de la matrice intermédiaire, était vraiment très élevé, très encourageant. Et ils ont été le véritable moteur de cette transformation, bien plus que le sommet de la maison ou les personnes critiques, vous savez, les personnes très puissantes. La poussée vient du milieu.

Donald Taylor 24:36
Et c’est très souvent, trop souvent, le milieu est négligé parce que ce ne sont ni les gens qui utilisent un système ni les gens qui sont les personnes clés au sommet. Mais aussi, c’est un peu difficile de mettre la main sur eux, mais vous avez fait un effort. Vous avez fait le travail, vous les avez contactés, vous avez découvert ce qu’ils faisaient, et cela a permis de faire avancer le programme. D’ailleurs, nous parlons sans faire référence au programme que vous avez effectivement mis en œuvre à Santander. Voulez-vous nous dire rapidement, je sais qu’il s’agit d’un programme massif, de dire rapidement quelque chose à ce sujet pour mettre de la chair sur les os de la théorie ?

Elisabetta Galli 25:11
Ouais. Et, vous savez, je pense que c’est la chose la plus importante – commencer et être très constant et cohérent dans une sorte de processus d’éducation. Donc, une éducation continue et vous devez toucher tous les différents segments, et vous devez leur donner les éléments pour qu’ils développent une pensée critique, pour qu’ils comprennent très bien, de manière très profonde, quelle est la valeur du produit, de l’écosystème que vous voulez produire ? Qu’est-ce qu’ils y gagnent ? Et cela peut être très différent, selon le segment des groupes, et continuer à éduquer ces personnes et être toujours très, très disponible et ouvert pour accepter les questions et répondre aux questions dès que possible. Ainsi, chaque fois que nous avons organisé des réunions, virtuelles, en face à face, avec nos différentes parties prenantes, et ce sur une base hebdomadaire, donc chaque jour, fondamentalement, nous avions une de ces réunions, nous avons présenté quelque chose provenant de la réunion précédente afin de donner des réponses, et nous avons reçu 100 réponses de plus, vous savez, donc c’était une sorte de curiosité sans limite qui était, d’une part, un très bon symptôme d’un grand intérêt pour le sujet, et vous devez être très ponctuel pour répondre pour être si vous ne savez pas quelque chose vous devez admettre, les gars, c’est nouveau pour moi, laissez-moi enquêter. Je n’ai pas de réponse. Donc pour moi, ce qui est important, c’est d’être vraiment sincère, ouvert, franc, afin de créer ce partenariat basé sur la confiance. Et je pense que nous avons réussi à le faire parce que nous avons toujours été jugés dignes de confiance. Les gens, probablement parfois casse-pieds. Oui, c’est sûr. Mais tout aussi sûrs que nous étions considérés comme des gens compétents, très, très transparents, très ouverts et candides. Et donc pas de trucs, et non, pas d’histoires.

Donald Taylor 27:26
Et si vous essayez au début du processus de dire, oh, vous trouvez une réponse à une question. Plutôt que de dire, « Je ne sais pas, je reviendrai vers vous ; je trouverai », cela va saper la confiance dès le début. Et ma phrase à ce sujet est toujours que la confiance arrive sur une tortue et part sur un cheval, elle prend beaucoup de temps à se construire, mais elle peut disparaître en un instant. Donc vous devez absolument la construire à chaque rencontre, vous la gagnez à chaque fois que vous parlez à quelqu’un. Elisabetta, c’est une vraie révélation. Ce sera une véritable révélation pour beaucoup de gens qui écoutent ce podcast parce qu’ils s’imaginent que la transformation numérique commence par la technologie – vous dites qu’elle commence par la gestion du changement, par un bon plan de communication, par la compréhension des personnes dans votre organisation. La technologie sera toujours là pour faire bouger les choses. Pour résumer l’expérience que vous avez acquise dans plus d’une grande organisation, quelle est, selon vous, la première chose à faire si vous souhaitez que votre organisation adopte une base digitale pour la formation ? Quelle est la première chose qu’ils doivent faire ?

Elisabetta Galli 28:29
Je pense que c’est un mandat clair et fort. Il est donc nécessaire de comprendre que le changement et la transformation ne sont pas une option. Dans notre cas, il s’agissait d’une sorte de plateforme brûlante. Nous avons donc eu le cas réel d’une plateforme brûlante et nous avons veillé à ce qu’elle soit partagée, et que tout le monde soit aligné sur cela, en particulier les personnes clés. Et comme je l’ai dit, parler, communiquer sur la gestion du changement. Et il est vrai que la technologie n’est pas l’ingrédient le plus important. Mais vous devez également investir du temps pour choisir la bonne technologie. Parce que, je vous donne un exemple, en parallèle, parce que nous avons lancé plusieurs flux de travail, comme vous pouvez l’imaginer. J’avais quelques personnes qui travaillaient pour décider du type de technologie dont nous avions besoin, en fonction des exigences que nous avions. Nous avons donc commencé à rencontrer des vendeurs, d’excellents vendeurs, des vendeurs mondiaux de technologies ou de plateformes. Mais nous avons appris qu’en fin de compte, la seule plateforme qui pouvait nous donner le bon lien avec les exigences clés que nous avions. Par exemple, étant un connecteur, nous ne voulions pas remplacer une quelconque plateforme leader que nous avions déjà. Nous voulions juste créer un connecteur afin de brancher l’écosystème local. Nous voulions préserver les bonnes choses que nous avions déjà à bord et simplement travailler, conserver ou améliorer ce que nous avions, et bien sûr, acheter ce que nous n’avions pas. Et aussi, un élément important pour nous était le multi-langue. Pour Santander, il était très important d’avoir une offre en plusieurs langues, pas seulement en anglais ou en espagnol, vous savez. Nous avons donc trois exigences, et nous avons passé un bon moment, un temps de qualité à sélectionner le bon fournisseur. C’est aussi un autre aspect important à considérer.

Donald Taylor 30:33
Je dis toujours que la technologie y pourvoira. C’est vrai. Mais bien sûr, il faut trouver la bonne technologie. C’est également vrai. Merci donc d’avoir soulevé ce point. Elisabetta, c’était absolument merveilleux d’écouter ce point de vue, difficile, issu de l’expérience, sur la façon de lancer la transformation digitale de la formation. Pour terminer, je vais vous poser quelques questions finales que nous posons à tous les invités du podcast Speexx Exchange. Tout d’abord, qu’auriez-vous aimé savoir lorsque vous avez commencé à travailler dans le domaine de la formation ?

Elisabetta Galli 31:00
Si vous vous référez à ce processus de transformation, j’aurais aimé savoir dès les premiers jours, quelle était la situation réelle ? Donc identifier les quelques personnes que j’ai vraiment sous-estimées, ou qui n’ont tout simplement pas réalisé qu’elles pouvaient avoir un impact, et commencer à travailler avec elles avec beaucoup d’amour et beaucoup d’engagement, mais dès les tout premiers jours.

Donald Taylor 31:07
Wow, c’est un soutien très fort à l’idée de comprendre le pouvoir et la composition de votre organisation. Ok. L’autre question, que nous posons toujours, est la suivante : qu’est-ce qui vous intéresse en ce moment dans, disons, l’apprentissage professionnel sur le lieu de travail, parce que vous pouvez être curieux de beaucoup de choses, la cuisine, la photographie, je ne sais pas, mais dans la formation sur le lieu de travail, qu’est-ce qui vous intéresse vraiment en ce moment ?

Elisabetta Galli 31:50
En ce moment, je suis très curieux de ce qui va se passer dans le futur. La pandémie de COVID nous a beaucoup appris. Tout le monde est devenu un expert du digital parce que c’était une sorte de besoin, une autre plateforme brûlante. J’ai donc appris qu’il n’y a pas de limite pour les gens si vous le voulez ; si vous le devez, vous pouvez progresser, vous pouvez apprendre. J’aimerais comprendre, et je suis curieuse de continuer à regarder l’avenir en me demandant si c’est quelque chose que nous garderons dans le futur ? Ou reviendrons-nous un jour où la pandémie de COVID sera terminée ? Je pense que cette nouvelle façon d’apprendre restera avec nous, même après la pandémie de COVID, lorsque nous aurons le remède et tout ce qui s’ensuit, parce qu’il est clair qu’elle est efficiente, qu’elle est efficace. Et elle résout vraiment beaucoup de problèmes qui ne sont pas du tout liés à la pandémie, qui sont liés à, je ne sais pas, être plus efficace avec son budget ou voyager moins, parce que voyager est une perte de temps.

Donald Taylor 33:01
Étant plus inclusif, il ne peut pas se déplacer facilement si vous vous occupez d’enfants ou de vos parents.

Elisabetta Galli 33:08
Exactement être beaucoup plus facile à vivre, et organiser, je ne sais pas, des moments comme celui-ci ou des webinaires, ou des ateliers, d’une manière très facile, en invitant des gens du monde entier en un clin d’œil, vous savez, c’est quelque chose qui, je pense, restera avec nous. Je suis vraiment curieux de voir ce qui va se passer et ce que l’avenir nous réserve.

Donald Taylor 33:35
Eh bien, je vais vous dire, Elisabetta, nous allons vous faire revenir sur le podcast dans un an. Nous regarderons en arrière, et nous dirons que nous nous demandions jusqu’où nous allions reculer et jusqu’où nous allions avancer après COVID-19. Nous reviendrons, et nous ferons une évaluation du changement qui s’est produit. C’est merveilleux. Écoutez, c’était merveilleux de bavarder, d’écouter, d’avoir vraiment ces idées de votre part, basées sur cette expérience durement acquise. Merci beaucoup ! Elisabetta Gali – Vice-présidente exécutive, responsable mondiale de la gestion des connaissances, du développement et des talents chez Banco Santander.

Elisabetta Galli 34:07
Merci beaucoup. Ce fut un plaisir !