Speexx Exchange Podcast – Episode 23 :
Efficience ou efficacité ? La générosité de la formation dans la profession du L&D avec Stefaan van Hooydonk

Intro 0:01    

Bienvenue au podcast Speexx Exchange avec votre hôte Donald Taylor. En tant qu’expert renommé du secteur de la formation et président du Learning and Performance Institute, Donald Taylor s’entretient avec des experts du monde entier de la communication professionnelle, des technologies de formation, des langues, de la transformation digitale, ainsi que de l’engagement, de l’amélioration et du renouvellement des compétences de votre organisation. Ce podcast vous est proposé par Speexx, la première plateforme intelligente de formation linguistique pour le lieu de travail digital. Écoutez-le, et vous apprendrez peut-être une chose ou deux.

Donald Taylor 0:33    

Un autre podcast de Speexx Exchange. Je suis Donald Taylor, votre hôte. J’ai avec moi Stefaan Van Hooydonk, chief learning officer de Cognizant. Stefaan, c’est un plaisir de vous avoir parmi nous. Très rapidement, pouvez-vous vous présenter ? Quel est votre rôle ? Que faites-vous ? Quelles sont vos passions ?  

Stefaan Van Hooydonk 0:48    

Eh bien, c’est une grande question. Merci beaucoup de me recevoir, Donald. J’aime faire ce genre de choses, et j’ai hâte d’y être. Nous allons avoir une discussion très agréable. Je suis le directeur de la formation de Cognizant. Cela signifie que je m’occupe du bien-être des connaissances d’environ 300 000 collègues. C’était assez intimidant lorsque j’ai commencé ce travail, mais c’est magnifique de voir la passion et la curiosité qu’il y a dans toutes sortes de catégories démographiques différentes. Donc, c’est juste une question pour nous tous dans le L&D, comment libérez-vous cela ? Quels sont les trucs et astuces que vous utilisez sur eux pour que cela arrive ? Je suis sûr que nous allons en parler davantage. Mes passions, j’en ai beaucoup. Je médite deux heures par jour, je suis un fervent lecteur. J’essaie de passer le plus de temps possible avec la famille. Mais, ce n’est pas toujours faisable car avant COVID, je voyageais trois semaines par mois. Donc, quand j’étais en Belgique, j’étais restaurateur d’art. J’aime toujours ça, mais je n’ai pas beaucoup de temps maintenant. Alors, parlons de l’apprentissage, je suppose.

Donald Taylor 1:57    

Il y a tellement d’autres questions que je pourrais poser sur les voyages, la méditation, tout ce qui concerne la restauration d’art, mais nous devons rester sur la voie de l’apprentissage ici. Nous aurons une autre conversation autour d’une bière un jour. Vous avez travaillé dans le domaine de la formation pendant un certain temps, comme les meilleurs, y compris à des postes de direction. Alors, qu’avez-vous appris pendant cette période ? Quels sont les points essentiels à retenir ? 

Stefaan Van Hooydonk 2:18    

Tout d’abord, j’ai commencé dans le conseil en investissement pendant environ six ans, puis je suis passé à la formation. J’ai créé une école de commerce en Chine ; j’en suis très fier – c’est l’une des principales écoles de commerce d’Asie, la China Europe International Business School. Je me suis ensuite tourné vers le monde de l’entreprise. J’ai mis en place des structures d’apprentissage, j’ai toujours mis en place des structures d’apprentissage. Je l’ai fait pour Nokia, en Chine, mais aussi dans le monde entier, chez Philips, Akfa, Flipkart, et maintenant chez Cognizant. Très tôt, j’ai été assez proche de la haute direction. Je pense que les hauts dirigeants locaux, en ce qui concerne la formation, ont tous compris ; ils savent tous pourquoi c’est nécessaire. En général, tous ces dirigeants sont eux-mêmes très curieux et avides d’apprendre, et avides d’être vraiment intéressés par le monde et les autres, et ainsi de suite. Maintenant, bien qu’ils l’aient compris, ils ne voient souvent pas vraiment la valeur du groupe de formation pour les aider à soutenir ou à aider l’organisation à atteindre un certain objectif pour lequel des compétences sont nécessaires. Un certain nombre de recherches ont été effectuées récemment, au cours des dix dernières années environ, également au sein de Cognizant – par exemple, nous avons effectué une recherche dans laquelle nous avons constaté que de nombreux PDG avaient fixé des objectifs ambitieux pour les cinq prochaines années. Par exemple, dans cinq ans, nous allons conquérir le monde ; le monde change vraiment tout autour de nous, nous devons être prêts pour ce changement, et donc nous allons dans cette bonne direction stratégique. Maintenant, très souvent, lorsque la question est également posée dans ces enquêtes, pensez-vous que votre département de recherche et développement, votre stratégie en matière de ressources humaines ou vos compétences au sein de votre organisation vont réellement vous aider à atteindre cet objectif ? Très souvent, la réponse est non, ou du moins dans quelques organisations, les PDG pensent qu’ils ont tout prévu pour que la magie opère. Peut-être que si l’on réfléchit à ce que nous faisons dans le domaine de la gestion et du développement, nous regardons plus en arrière qu’en avant. Peut-être que nous essayons plus les éléments du passé que de nous préparer à ceux du futur. J’ai beaucoup travaillé sur la curiosité, sur les méta-compétences, sur l’approfondissement des données. Je m’assure que nos responsables de la formation sont vraiment en phase non seulement avec leur propre intuition de ce à quoi l’apprentissage devrait ressembler, mais aussi avec ce que dit la science. Que dit la science cognitive ? Quelle est la différence entre pédagogie et andragogie ? Comment remodeler ce que vous voulez faire pour atteindre ces objectifs ? Comment, par conséquent, créer de la crédibilité dans votre organisation pour y parvenir ? Pour en revenir aux questions, je n’ai jamais eu un seul PDG qui m’ait posé des questions sur l’impact, personne n’a jamais demandé le retour sur investissement. Ils comprennent que ces fonds sont nécessaires à des fins d’engagement et d’amélioration des compétences. Ce qui les intéresse beaucoup plus, c’est le retour sur les attentes. Réalisez-vous les grands objectifs et les attentes qu’ils ont pour l’avenir ? Et c’est un grand défi pour nous tous. 

Donald Taylor 5:07    

Je pense qu’il est juste de dire que ces enquêtes renvoient généralement des listes de priorités des PDG dans lesquelles les compétences et les talents figurent parmi les trois premières. Au cours des dix dernières années, nous avons vu des personnes dire :  » Oui, c’est important pour notre organisation, mais elles ne l’associent pas nécessairement au département de la formation. Très souvent, ils savent qu’ils doivent recruter des compétences, qu’ils doivent apprendre davantage dans l’organisation, mais ils ne pensent pas nécessairement que c’est au département de la formation de le faire. Est-ce là votre expérience ? Et si oui, où ne parvenons-nous pas à nous inscrire dans l’esprit des personnes de ce type d’organisation ?  

Stefaan Van Hooydonk 5:40    

Je pense qu’il y a 10-15 ans, absolument pas. Mais, je pense qu’aujourd’hui, ils le voient de plus en plus, du moins chez les PDG avec lesquels j’ai été en contact. Je vois aussi que la formation, et à cause de la qualification, dans le passé, les compétences pouvaient être achetées très facilement. Aujourd’hui, surtout les compétences ou les compétences de pointe, et dans notre cas, je travaille à Cognizant, vous savez, l’informatique, le support informatique, l’IdO, le machine learning, l’intelligence artificielle, l’ingénierie numérique, et toutes ces compétences, il n’y a tout simplement pas assez de personnes à recruter dans l’industrie. Donc, vous devez commencer à acquérir des compétences, et de nombreuses entreprises étaient assez complaisantes et disaient, oui, nous pouvons trouver des gens dans la rue. Mais aujourd’hui, nous devons commencer à former les gens en interne, et créer des écosystèmes différents, et créer des cultures différentes, parce que je pense que beaucoup d’entreprises se contentent de faire semblant d’être compétentes. Souvent, le fait de travailler est considéré comme du temps productif, et le fait de se former ou d’apprendre est mis dans le même panier que les vacances, donc pas du temps productif. Je pense que beaucoup de managers ont compris cela maintenant. Je constate également que le développement des compétences devient un sujet de discussion au sein du conseil d’administration. Je pense que le défi pour nous tous, et en particulier pour nos clients, est que nous sommes tous allés à l’école, et que nous avons tous cette impression romantique de ce à quoi ressemble le bien. Or, très souvent, en particulier nos dirigeants, ils ne réalisent pas que l’apprentissage lorsque nous sommes allés à l’école est une fonction de la pédagogie et non de l’andragogie, et qu’il y a des forces complètement différentes en jeu lorsque vous avez affaire à la formation des adultes. Le défi pour de nombreux spécialistes de la formation est exactement le même. Nous avons cette idée, et nous avons appris par essais et erreurs, par nos opinions sur l’apprentissage, par certaines choses que nous avons apprises en cours de route. Le défi de l’élargissement est qu’il n’y a pas de conditions de diplôme pour entrer dans le L&D, n’importe qui peut y entrer, et c’est une belle chose parce que vous pouvez créer de la diversité. Mais c’est aussi un défi car il n’y a pas de base de connaissances. Si vous vous adressez au département juridique – j’ai utilisé cet exemple tout à l’heure – si vous vous adressez au département juridique, le chef d’entreprise ne va pas vous dire de me donner un contrat de deux pages avec 14 chapitres. Il va simplement vous faire confiance, à vous ou à vos collègues du service juridique, pour tout ce qu’ils ont à faire, et vous ferez votre magie, sans que nous n’intervenions. Dans le domaine de la formation, ce n’est pas toujours le cas. De plus, les recherches montrent que, très souvent, non seulement le quoi, mais aussi le comment, sont décidés par la direction générale, car, en tant que responsables de la formation, nous interférons souvent avec nos supérieurs. Si nous ne faisons pas attention, ils vont simplement nous dire ce que nous devons faire. Le fait de ne pas avoir ce soutien théorique ou cette crédibilité, combiné à une bonne gestion de projet et à tout le reste, ainsi qu’à une bonne maîtrise de l’organisation, nous porte préjudice. C’est pourquoi il est si important pour nous tous de nous mettre au diapason de la psychologie cognitive et des dernières théories et de nous éloigner de cette intuition. Parce que la façon dont je regarde le monde n’est pas la façon dont vous regardez le monde. Ce n’est pas parce que j’aime apprendre d’une certaine manière que vous aimez apprendre de la même manière ; débarrassons-nous de ces sentiments.  

Donald Taylor 8:47    

Vous avez raison, bien sûr, sur le fait que tout le monde a été à l’école, donc tout le monde pense savoir à quoi ressemble la formation. Il y a une sorte de progression naturelle de l’idée qu’un problème de comportement peut être résolu par l’apprentissage, alors que ce n’est pas forcément le cas. Ou que l’apprentissage doit se faire par le biais d’un cours et que ce cours doit avoir lieu simultanément avec d’autres personnes, idéalement dans une salle de classe, ce qui n’est peut-être pas le cas non plus. Mais cette progression des idées est quelque chose que nous avons tous expérimenté, indépendamment du sexe, de la classe, du milieu, de l’ethnie, presque tout le monde est passé par ce processus d’apprentissage à l’école ; comme vous le dites, c’est le côté andragogique de la chose. Mais bien sûr, les adultes sont très différents. Je suis tout à fait d’accord pour dire que les sciences cognitives sont essentielles à notre compréhension, mais est-ce la base pour que nous puissions persuader les autres personnes de l’organisation que nous savons de quoi nous parlons ?  

Stefaan Van Hooydonk 9:37    

C’est un début. Si vous connaissez ces éléments, vous êtes beaucoup plus avancé que si vous ne les connaissez pas. Par exemple, l’apprentissage espacé est bien meilleur pour la création de la mémoire que l’apprentissage bloqué. Mettre les gens dans une pièce pour travailler pendant quatre heures sera toujours pire que de faire une heure par semaine. Il est peut-être un peu plus difficile, d’un point de vue logistique, de faire une heure par semaine, mais c’est bien meilleur pour la mémoire. Nous avons tellement de mythes qui ont également été imposés à nos enfants. Par exemple, souligner et surligner est l’une des pires façons d’apprendre quelque chose. Mais nous tenons toujours nos enfants responsables de la couleur de leurs manuels scolaires, ce genre de choses. Mais si nous, en tant que spécialistes de la formation, ne sommes pas en phase avec les dernières théories, ou par exemple, si vous êtes un apprenant de type auditif ou kinesthésique, c’est n’importe quoi. Mais nous continuons à faire ces choses, et en tant que spécialistes de la formation, nous devons être en phase avec cela. Ce n’est pas seulement la psychologie cognitive, mais aussi la psychologie appliquée, ses andrologues. Il s’agit également de professionnalisme pur et simple. Nous devons être à l’aise dans l’organisation, nous devons connaître le fonctionnement de nos organisations, nous devons être sacrément bons en gestion de projet, etc. comme vous l’attendez de tout professionnel.  

Donald Taylor 10:53    

Je suis d’accord sur le côté gestion de projet des choses. Je dois dire que l’une des compétences clés qui, à mon avis, fait défaut dans le domaine de la formation est que, oui, nous devons être meilleurs en marketing, oui, nous devons être meilleurs en données et en analyse. Mais la gestion de projet a un énorme fossé béant généralement dans la formation. Les organisations qui s’en sortent bien sont spectaculairement meilleures, généralement en matière de formation. Donc, écoutez, nous avons besoin de ces compétences pour être de vrais professionnels. Cela peut nous donner une certaine confiance, mais lorsque nous entrons dans une conversation avec le PDG ou, en fait, avec les cadres supérieurs, il y a toujours une chance, n’est-ce pas, qu’ils traitent le développement de la formation comme une entreprise qui commande des pizzas ? Oui, je la veux de cette taille, je veux le jambon, pas l’ananas. Alors comment éviter cela ? Dans le passé, lorsque nous avons abordé la question, vous avez mentionné l’idée qu’il fallait parler leur langue. Vous avez mentionné à plusieurs reprises la maîtrise de l’organisation ; qu’est-ce que cela signifie ? Dans quelle mesure les données ont-elles un rôle à jouer ?  

Stefaan Van Hooydonk 11:45    

C’est magnifique. Je pense que les connaissances en apprentissage vous font entrer dans la porte. Ce sont les données qui font démarrer la conversation. Je pense que vous voyez cela aussi plus largement dans les RH, et aussi à de nombreux endroits dans votre organisation, que nous ne célébrons pas bien les données. Par exemple, ce que je dis à mes équipes maintenant, c’est que je ne veux pas qu’elles aillent à une réunion sans avoir les bonnes données avec elles. Ainsi, l’année dernière, nous avons formé 5 000 personnes. Comment le taux de facturation a-t-il changé depuis l’année dernière ? Parce que nous avons fait cet investissement en tant qu’organisation. Ou comment l’efficacité de votre équipe s’est-elle améliorée par rapport à l’année dernière et d’autres choses de ce genre, et discutons-en d’abord avant de lancer d’autres demandes de pizzas dans notre direction. C’est étonnant de voir comment la conversation change radicalement. Au lieu d’une conversation parent-enfant, vous avez soudainement une conversation d’adulte parce qu’ils doivent aussi justifier qu’ils ont fait les bonnes choses avec ces choses et qu’ils ont permis leur croissance dans leur organisation. De plus, je pense qu’à un niveau inférieur, ou à n’importe quel niveau, je pense que nous avons établi dans l’entreprise qu’il y a une corrélation directe entre l’attrition et les compétences. Maintenant, tout à coup, vous avez le directeur financier, le directeur des RH ou le PDG qui parle, parce que vous pouvez calculer combien il en coûte pour recruter une personne et combien une personne est à jour et tout ce qui s’ensuit. Si nous disons que plus les gens apprennent, plus les chances qu’ils restent sont grandes – par rapport aux gens qui n’apprennent pas, vous les faites soudainement parler. Maintenant, il s’agit de données, et c’est là que nous avons utilisé les données des RH et les données d’apprentissage ensemble. J’ai également établi, et c’était plus récemment, l’ombre d’un manager et l’importance de l’ombre d’un manager, surtout si le manager apprend beaucoup. Je ne parle pas de l’apprentissage et de la simple fréquentation des cours, mais aussi de la lecture de livres et d’articles et de toutes les choses que nous pouvons mesurer sur nos outils, et nous avons beaucoup d’opportunités différentes pour que les gens apprennent tant de méthodes. Mais lorsque nous constatons que la consommation d’articles augmente avec un manager, l’équipe réagit de la même manière. Inversement, si le manager n’apprend rien, le comportement d’apprentissage de l’équipe est également très faible. Ce n’est pas pour tout le monde, parce que vous avez toujours des joueurs dans votre équipe, des gens qui veulent naturellement aller de l’avant, quelle que soit l’ombre du manager. Mais c’est énorme, je n’avais jamais réalisé cela, et en fait, dans le passé, j’étais un peu sceptique quant au développement du management en tant que thème général. Pas sur le développement du management, mais surindexer le développement du management comme si les managers étaient des animaux radicalement différents du reste de la population. Mais je commence à penser que peut-être que surindexer un manager n’est pas si mal après tout.  

Donald Taylor 14:30    

Donc, juste pour être clair, ce que vous dites ici. Les gens imitent consciemment ou inconsciemment le comportement du manager avec lequel ils sont. Les managers qui apprennent vont passer plus de temps à apprendre ; les managers qui n’apprennent pas vont généralement, sauf exception, passer moins de temps à apprendre. Encore une fois, c’est quelque chose qui est nouveau pour moi et qui montre qu’il vaut probablement la peine de former les managers sur n’importe quel sujet, simplement parce que les autres personnes sont multipliées et que les effets sont multipliés dans leur équipe. Donc oui, je suis d’accord avec vous. Moi aussi, j’ai été sceptique quant à la valeur de la formation au management dans le passé, mais je vois qu’il peut y avoir de la valeur. Vous parlez ici avec beaucoup d’aisance et de confiance des corrélations entre les données d’apprentissage. Il s’agit des éléments dont nous sommes responsables dans le département de la formation et des données provenant de l’extérieur : taux d’attrition, etc. D’après votre expérience, dans quelle mesure pensez-vous que la plupart des personnes chargées de la formation sont capables d’établir ces corrélations ? Ceux qui n’ont pas peur de mettre la main sur les données pour le faire et qui sont capables d’établir les corrélations et d’en parler avec assurance ? Pensez-vous que nous sommes dans une bonne position à cet égard ?  

Stefaan Van Hooydonk 15:25    

Je pense que nous sommes dans une position aussi bonne que possible. Tout est en fonction de la créativité, et c’est vivre comme une chasse au trésor ; on commence à creuser, et on espère trouver quelque chose. Vous avez des hypothèses selon lesquelles l’apprentissage a de la valeur dans l’organisation et la valeur peut signifier un certain nombre de choses et pourrait signifier que les gens restent plus longtemps, ou que les gens sont mieux engagés, ou, vous savez, vous pourriez trouver n’importe quoi. Donc, je pense que vous avez des enfants intelligents dans toutes les entreprises ; vous avez des enfants et des adultes très intelligents et des personnes qui peuvent faire de l’analyse de données. S’ils ne font pas partie de votre groupe L&D, je suis sûr qu’il y a des gens dans votre groupe informatique ou dans un autre groupe commercial qui sont bons dans ce domaine. J’ai la chance, dans toutes les organisations que j’ai eues, d’avoir toujours mis en place une équipe d’analyse et une équipe de marketing. Je pense que ces deux équipes sont vraiment importantes pour faire avancer les choses. J’ai donc un peu de chance maintenant, mais il n’est pas nécessaire que ce soit votre propre équipe. Il s’agit juste de savoir à quel point vous êtes curieux de prouver votre valeur ? Il ne s’agit pas de prouver votre valeur parce que votre PDG veut voir cette valeur ; c’est une valeur que vous voulez prouver à vous-même avant tout. Si c’est le cas, tout le monde suivra parce que vous allez tomber sur des données vraiment magiques. Il ne s’agit pas du genre de choses qui ne valent rien. Mais c’est quelque chose de plus grand. Maintenant, avec le COVID, je mets au défi chaque leader et équipe de L&D de réfléchir profondément à ce que nous pouvons faire pour prouver, analyser, pour faire avancer l’organisation dans une nouvelle direction. Pour moi, l’apprentissage est beaucoup plus proche de la transformation et du changement que toute autre chose. Alors, comment pouvons-nous, en tant que spécialistes de la formation, soutenir ce changement et cette transformation ? De quelles données avons-nous besoin pour prouver à l’organisation qu’elle doit nous prendre au sérieux pour aller dans cette direction plutôt que de se contenter de faire tactiquement de l’intégration, du développement de la gestion et d’autres activités tactiques normales, vous voyez ? Je ne dis pas que ces trucs tactiques sont mauvais, il faut toujours faire ça, et il faut le faire sacrément bien. Mais il y a un océan d’opportunités là dehors si vous y mettez votre regard. 

Donald Taylor 17:40    

Nous devons faire ces choses tactiques. Il y aura toujours l’onboarding, la formation obligatoire. Il y aura des choses que nous devons faire pour que l’organisation fonctionne. Mais vous dites que ce n’est pas suffisant ? Stefaan, vous avez souvent utilisé le mot « transformationnel » pour suggérer l’idée que le département de la formation a un rôle stratégique crucial dans ce que l’organisation essaie de réaliser. Pouvez-vous nous en dire un peu plus ? Parce que nous en avons parlé de manière assez tactique. Si vous êtes, par exemple, en train d’avoir une conversation avec le manager, comment établir votre crédibilité ? Quel genre de choses devons-nous savoir ? Mais maintenant, nous prenons un peu de recul, et nous examinons le rôle du département dans son ensemble au sein de l’organisation. Qu’est-ce qu’il essaie d’accomplir ? Comment pouvez-vous vous assurer qu’il est capable d’y parvenir ?  

Stefaan Van Hooydonk 18:06    

Oh, c’est une bonne question. Pour moi, cela se résume à : vous concentrez-vous sur l’efficience, ou sur l’efficacité ? Pour moi, avec l’efficacité, la métaphore serait un supermarché. Où tout le monde est bien structuré, et vous avez des rangées, et vous avez des sections, et vous avez des personnes responsables des sections. Vous passez à la caisse avec votre chariot proverbial, vous mettez ce que vous voulez dans votre chariot et vous passez à la caisse sans que votre responsable ne le sache, et en général, un LMS gère cette structure. Ensuite, vous vous occupez de vos affaires. Mais ce qui nous intéresse, dans un supermarché, c’est uniquement ce qui se passe à l’intérieur du supermarché lorsque les gens sont effectivement dans le système et achètent ces produits. De plus, les personnes qui travaillent dans un supermarché ne sont généralement responsables que de leur comptoir, et elles sont limitées parce qu’elles n’ont pas conçu les produits ou qu’elles ne sont pas très au fait de ces questions. C’est donc une façon d’envisager la formation : je dirais que c’est le moteur ou la partie non transformationnelle. D’un autre côté, vous pouvez utiliser la métaphore d’une boutique, peut-être un tailleur, lorsque vous cherchez un prétendant pour une robe de gala ou autre. Cette personne doit savoir tout ce qu’il y a à savoir sur votre corps, sur les mesures, sur ce à quoi il ressemblerait. Donc soudain, dans une boutique, le cours n’est peut-être pas la solution. J’ai fait l’expérience, avec des groupes de vente, de personnes qui disent : « Nos vendeurs et vendeuses ne connaissent pas suffisamment nos produits. Formons davantage ces vendeurs au produit. Nous avons constaté qu’ils n’ont pas le bon portail pour découvrir tout ce qu’il y a à savoir sur le produit. Alors, peut-être que la création d’un portail peut faire l’affaire. Ou encore, dans l’une de mes entreprises précédentes, nous avons dit que nos managers n’étaient pas à la hauteur de la stratégie ; formons-les. Ensuite, nous avons dit, attendez, en mettant notre chapeau de boutique, mais quel est le problème ? Nous avons fait un questionnaire mensuel de cinq questions à toutes les personnes de l’organisation. Comment puis-je avoir un entretien individuel avec mon responsable ? Aurons-nous une réunion d’équipe une fois par semaine avec l’équipe ? Mon responsable me félicite-t-il pour quelque chose que je fais bien ? Nous avons découvert que 30 % de nos managers n’avaient jamais eu de réunion individuelle avec leur équipe ou n’avaient jamais eu de réunion d’équipe. Donc, en se concentrant sur ces points, le problème a disparu automatiquement. Parce que lorsque nous avons commencé à mesurer ces éléments, les choses se sont soudainement produites, et nous n’avons plus eu besoin d’essayer et de réfléchir. Il s’agit donc d’une approche très proche d’une boutique où l’on se concentre davantage sur les problèmes de base.  

Donald Taylor 21:01    

Il faut aussi voir les problèmes et se concentrer sur les performances. Je pense que Boxall et Purcell ont cette formule, que la performance est une fonction de l’AMMO. Le A est la capacité, la connaissance et les compétences, mais le M et le O sont la motivation et l’opportunité. Si, comme vous le dites dans cet exemple, les gens ne peuvent pas accéder à ce dont ils ont besoin à travers le portail, alors l’opportunité est effectivement réduite à zéro. Peu importe l’importance de leur capacité et de leur motivation. Et bien sûr, nous savons que la motivation est cruciale pour les gens. Vous pouvez être typiquement, je ne sais pas, disons 60 à 70 % compétent pour votre travail, mais si votre motivation est nulle, vous ne sortirez pas du lit le matin. Donc, cela n’a pas d’importance de savoir si vous êtes bien qualifié. Donc, si nous avons cette mission de parler ouvertement aux gens de la motivation et de l’opportunité, ainsi que de la partie connaissances et compétences, alors nous sommes vraiment un moteur de performance pour l’organisation plutôt que le département de formation. Qui fait les choses que les gens imaginent être de l’apprentissage, alors qu’en fait, bien sûr, le côté performance est beaucoup plus large.  

Stefaan Van Hooydonk 21:56    

En fait, Charles Jennings a trouvé une très bonne expression à ce sujet ; il a dit quelque chose comme « la conspiration de la commodité ». Parce que lorsqu’ils viennent pour apprendre, ils peuvent se décharger, et que le fait que quelque chose change ou non n’a pas d’importance.  

Donald Taylor 22:10    

Tout le monde a l’impression d’avoir fait son travail. Chaque année, ils cochent la case. Oui, j’ai demandé la formation, ils ont dispensé la formation, nous l’avons fait. Il y a cette conspiration : personne ne regarde vraiment ce qui a été fait. La réponse, malheureusement, est trop souvent que rien n’a été fait. Stefaan, avant de conclure, il y a une phrase que vous avez utilisée lors de nos précédentes conversations sur la générosité de la formation ; je pense que c’est une idée vraiment intéressante.  Maintenant, nous avons en quelque sorte une vue d’ensemble de ce qu’est notre rôle. Pour vous, qu’est-ce que l’apprentissage de la générosité, et pourquoi est-ce important ?   

Stefaan Van Hooydonk 22:36    

C’est probablement inconsciemment que j’ai eu cette idée.   

Donald Taylor 22:40    

C’était une idée géniale. Vous parliez des gens qui sont curieux et qui partagent leurs expériences.  

Stefaan Van Hooydonk 22:44    

Oui, non, vous avez raison. Je crois fermement que l’apprentissage n’est pas seulement une question de consommation, mais aussi de contribution. Je suis maintenant l’heureux propriétaire de 300 000 formateurs, car tout le monde a quelque chose de génial à partager avec au moins une autre personne, et très probablement avec plus d’une autre personne. J’ai donc confié cette tâche à mon équipe, et nous l’avons considérée comme un défi. Que devons-nous faire maintenant pour amplifier les voix de chaque personne au sein de l’organisation, car il y a tellement de connaissances ? De nos jours, avec les gens sur LinkedIn, sur Facebook, les gens sont beaucoup plus habitués à partager qu’auparavant. Alors, laissez-les partager quelque chose d’utile. Je pense également que la générosité, pour moi, est étroitement liée à la notion de curiosité – c’est un beau cadeau que nous, en tant que personnes chargées de la formation, pouvons faire à l’organisation. Il ne s’agit pas seulement de former les compétences primaires ou secondaires des gens, mais de se concentrer réellement sur leurs méta-compétences. En fin de compte, dans une organisation, comme tout le monde est naturellement curieux, ils n’ont pas besoin de formation, et nous pouvons faire quelque chose d’amusant autrement. Donc, si nous sommes en mesure d’attirer l’attention des gens sur la notion de curiosité, sur un état d’esprit de croissance, sur la nécessité d’avoir les bonnes stratégies d’apprentissage, du type « apprendre à apprendre », alors je pense que la générosité sera bien plus grande. Chez Cognizant, nous avons lancé de magnifiques travaux dans ce domaine. Nous voyons les gens changer dès qu’ils ont un langage, dès qu’ils ont des mots. Si vous n’avez jamais entendu croissance et état d’esprit dans la même instance, alors vous n’êtes pas capable d’y réfléchir. Au moins 50 % des participants nous disent trois mois plus tard que quelque chose a changé pour eux. Ils s’intéressent aussi davantage à leurs heures d’apprentissage tardives. Je ne suis pas un grand partisan de la mesure des heures d’apprentissage, mais nous constatons que les heures d’apprentissage doublent 12 mois avant et après que les gens aient suivi ces sessions très courtes, ces sessions qui ouvrent les yeux, que j’appelle la réingénierie de la curiosité. Je pense que c’est aussi une bonne partie pour soigner cette générosité de formation dans le partage.  

Donald Taylor 22:52    

Une fois que vous avez suscité l’intérêt des gens sur la façon dont ils apprennent, sur la façon dont ils peuvent apprendre, sur la façon dont cela peut affecter leur croissance personnelle et leur productivité, une fois que vous avez suscité cela, alors cette idée de libérer vos 300 000 formateurs devient beaucoup plus forte parce qu’ils sont de leur propre volonté sans qu’on leur dise d’aller partager naturellement. Ils sont aussi des multiplicateurs de connaissances dans leur organisation, ils prennent les bonnes choses et les diffusent dans toute l’organisation. Terminons par nos dernières questions, que nous posons toujours à nos invités. Tout d’abord, qu’auriez-vous aimé savoir lorsque vous avez commencé dans la formation ? Qu’est-ce qui vous intrigue en ce moment ? Je suppose que vous pourriez dire que vous êtes curieux, mais vous devrez nous en dire plus à ce sujet. Alors, qu’auriez-vous aimé faire quand vous avez commencé ? De quoi êtes-vous curieux ?  

Stefaan Van Hooydonk 25:42    

Maintenant, j’aurais eu besoin de beaucoup plus de connaissances en psychologie cognitive pour les éléments de base, les fondements de la connaissance. Quels grands leaders, quelles grandes personnes ont pensé à l’apprentissage jusqu’à présent. Vous parlez d’Al Ries, vous savez, Jack Marisov, tous ces gens que je n’ai découverts que ces deux dernières années. Les grands penseurs – John Dewey, un penseur magnifique dans le domaine de la formation. J’aurais voulu en apprendre beaucoup plus sur ces grandes théories, car j’ai aussi longtemps improvisé. C’est encore le cas, je crois, mais j’essaie d’en prendre conscience, et nous en parlons beaucoup. J’aime apprendre, j’aime lire. Je m’apprête à entamer une licence, en fait, en philosophie. Je suis peut-être arrivé à un âge – je suis encore jeune, je pense – j’ai 52 ans maintenant, je veux continuer à apprendre. Je suis un grand lecteur, et je veux approfondir les choses, et je suis aussi très intéressé par la curiosité. Juste le concept de ça et comment faire plus. Si c’est l’une des transformations que nous pouvons apporter à nos organisations, c’est un si beau cadeau. Si nous ne nous contentons pas de faire des choses tactiques, mais que nous pouvons également orienter les gens vers cette dimension de curiosité pour que tout le monde devienne un joueur A. Ces gens dans les organisations qui sont des joueurs B, des gens qui veulent apprendre mais qui ratent quelque chose, ils ont besoin d’électricité pour devenir des joueurs A et commencer à lire des livres et poser les bonnes questions.   

Donald Taylor 26:43    

C’est tout à fait logique. Je crois fermement, comme vous, Stefaan, que nous avons besoin d’un corps de connaissances convenu, et c’est quelque chose sur lequel j’espère que nous travaillerons à un moment donné dans le futur. Un grand corps de connaissances pour les personnes qui arrivent dans l’industrie et pour celles qui sont dans l’industrie, afin qu’elles puissent s’y retrouver, avec certains de ces écrivains et penseurs que vous avez mentionnés, qui en font absolument partie. Je pense que Dewy, absolument. Nous devrions vraiment faire partie des connaissances de base fondamentales que nous avons. Mais écoutez, nous pourrons avoir une autre conversation à un moment donné dans le futur sur ce que devrait être notre corpus de connaissances de base. Mais vous êtes encore jeune, Stefaan, à peine 52 ans. Vous avez tant d’années devant vous. Nous aurons le temps de reprendre cette conversation dans le futur. Alors Stefaan Van Hooydonk, CLO Cognizant. Merci beaucoup de vous être joint à nous sur le podcast !  

Stefaan Van Hooydonk 26:43    

Merci beaucoup de m’avoir reçu Donald, c’était un plaisir !