Reskilling: scopriamo il tesoro nascosto della nostra organizzazione

C’è un tesoro nascosto nelle nostre organizzazioni: le competenze che le persone hanno e non sanno di avere; e quelle che potrebbero sviluppare, se solo gli chiedessimo di farlo. Lo skill gap, cioè la distanza tra le competenze digitali interne a un’azienda e quelle richieste dalle sue funzioni, ha raggiunto durante la pandemia la sua ampiezza più grande, in particolare in Italia. Come emerge dallo studio condotto da Boston Consulting Group proprio su questo tema, se non si interviene prima, il costo dello skill gap raggiungerà l’11% del Pil nel 2025 su scala globale.

Le conseguenze della pandemia: accelerazione e digitalizzazione

Nell’indice creato da Boston Consulting Group, l’Italia si trova al trentaquattresimo posto (su 75) per l’ampiezza dello skill gap. Come ha dichiarato Mariano Corso, Responsabile scientifico del Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, parlando di competence development ed employability,  la pandemia di Covid-19 ha accelerato una serie di processi in alto, dalla globalizzazione alla digitalizzazione, al punto che, secondo il World Economic Forum, entro il 2025 circa la metà della forza lavoro mondiale avrà le necessità di attivare percorsi di upskilling e reskilling digitale; inoltre, poiché si presume che assisteremo alla nascita di 97 milioni di nuovi ruoli più digitalizzati, oggi il 94% dei leader aziendali si aspetta che i dipendenti apprendano nuove competenze sul lavoro (contro il 65% registrato nel 2018 sempre dal WEF).

Come hanno reagito i team HR italiani

Il Global Talent Trends 2021 di Mercer, pubblicato nei giorni scorsi, riporta che quasi la metà (47%) delle aziende italiane, nel corso del primo anno di pandemia, ha intensificato le attività di cura per le proprie persone. In particolare, è emerso che i team HR italiani hanno messo al centro l’individuo e la sua salute, la sua sicurezza, il suo benessere, mettendo in atto attività di ascolto e di inclusione importanti. Adesso, per il 48% dei manager italiani che hanno partecipato allo studio di Mercer, è venuto il momento anche per l’Italia di puntare sulla formazione, digitale, comunicativa e linguistica, in modo prioritario.

I sette mattoni della formazione secondo Boston Consulting Group

Secondo BCG, la formazione, nelle nostre politiche aziendale di upskilling e reskilling, trova appoggio concreto su sette mattoni, che fungono sia da parametri di valutazione, sia come possibili settori su cui intervenire. BCG parla di un set di skill pregresse, già presente in azienda; la formazione continua, per garantire una employability di lungo periodo; il coinvolgimento di ciascuna persona e l’incoraggiamento da parte del team HR a seguire le proprie inclinazioni nel definire gli obiettivi del suo percorso di carriera; un’analisi, che permetta di individuare e monitorare, con approccio lifecycle, le abilità, i talenti e anche i bisogni delle persone; la skill liquidity, che consente di attingere alle adjacent skills, cioè a quelle competenze già impiegate in aree diverse che possono essere impiegate anche altrove;  e, infine, la costruzione di un ambiente comprensivo delle differenze identitarie. Un ultimo punto, sottolinea Marco Morelli, amministratore delegato di Mercer Italia, è anche l’apertura dell’azienda nei confronti della società: un approccio multi-stakeholder, ha commentato infatti Morelli su Il Sole 24 Ore qualche giorno fa, che lega gli obiettivi Esg, cioè ambiente, sociale e governance, alla proposta di valore centrale dell’azienda, insieme alla volontà di integrare queste metriche nelle scorecard dei decisori, sono i due approcci che secondo noi dovranno perseguire le società nel 2021 se vogliono essere vincenti.